發(fā)布時間：2011-09-07 17:39:24
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傳統(tǒng)上，一講起薪酬制度，我們想到的是對薪酬的策略、結(jié)構(gòu)、水平、調(diào)整及發(fā)放方式等因素的確定及規(guī)范化。實質(zhì)上，薪酬制度不是孤立的個體，它與企業(yè)的職位體系、員工的績效管理等因素是密切相關(guān)，相互支撐的，是衡量企業(yè)激勵機制是否有效的關(guān)鍵。因此我們不僅需要從企業(yè)薪酬制度的內(nèi)部進行調(diào)查改善，而且還需要從系統(tǒng)的角度統(tǒng)籌這三者之間的關(guān)系，診斷企業(yè)在制度上存在的弊端阻礙，使三者有效的結(jié)合起來，真正地起到激勵的效果。本文以建構(gòu)職位薪酬制度為例，對其進行一定程度的分析，提出一點關(guān)鍵事項如下。
一、企業(yè)職位體系是否明確？職位升遷如何與薪酬調(diào)整相結(jié)合？
一個有效的薪酬制度，需要有一個支撐點。而這一個支撐點就是職位體系。所以在制定薪酬制度時，首先應(yīng)該問一問自己，企業(yè)的職位體系是否明確，是否有充分的發(fā)展空間以滿足員工個人的職業(yè)規(guī)劃？
事實上，大多數(shù)企業(yè)都進行過工作分析和崗位評價，卻在不同程度上忽視了它的作用。工作分析做完了，厚厚的崗位說明書便放置文件柜中，不再檢閱更新；崗位評價做完了，各個崗位的價值確定了，便一評定終身，再也不管崗位職責(zé)的更新和企業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷。有些企業(yè)甚至做了工作分析和崗位評價比沒做過更糟。
原因在哪里？第一，沒有充分認識到職位體系在人力資源管理中的定位，不是作為決定性的因素在看待，僅僅把它當(dāng)作是一個必須走的過程，不知道它真實目的在哪里，有什么用。第二，在工作分析和崗位評價方法上有所欠缺，有的企業(yè)更是將工作調(diào)查表發(fā)下去，讓人填完，再收上來，不作任何的處理就算完成任務(wù)了。第三，職位體系確定下來了，并沒有與薪酬制度及其他制度有效的結(jié)合起來，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。其實，確定企業(yè)的職位體系所采用的方法也并不困難，困難的只是人的思想和行動。客觀合理地確定企業(yè)的職位體系，并將其與薪酬制度結(jié)合起來，是決定制度成敗的關(guān)鍵性動作。
假如企業(yè)已經(jīng)通過工作分析形成了系統(tǒng)規(guī)范的職位說明書以及通過崗位評價確定了各崗位之間的薪酬水平和級別，那么還有一個問題需要解決，就是如何建構(gòu)合理的職位等級鏈，使得職位體系與薪酬制度、員工職業(yè)規(guī)劃密切結(jié)合起來？
這就需要企業(yè)在工作分析與崗位評價的基礎(chǔ)上，對原有職位體系根據(jù)工作的不同性質(zhì)進行分類整理；從縱向與橫向上拓寬企業(yè)的職位發(fā)展空間，規(guī)范職級或薪級晉升的條件要求，給員工提供更多的升遷及加薪機會，肯定及鼓勵員工在各自的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)對公司所做出的貢獻，達到有效激勵員工的目的。
例如：A企業(yè)根據(jù)自己的實際情況將企業(yè)的職位劃分成M、T、P、F四大類，每大類分別有其特殊的崗位職責(zé)和工作特征。通過劃分，各職類人員可以在各自領(lǐng)域內(nèi)有著不同的晉升空間和渠道；在薪酬設(shè)計過程中，還可以將同一職位的薪酬進行分級，規(guī)范各薪級升遷所必需的資歷條件及要求，使得員工不僅能通過職位的升遷而使收入增加，也可以在職位不變的情況下通過提升自己的能力而在薪酬級別上予以升遷。
二、企業(yè)采取什么樣的薪酬策略？結(jié)構(gòu)是否合理？如何確定企業(yè)各職級的薪酬水平？
在合理確定的職位體系后，企業(yè)便進入了薪酬制度層面的因素決策。首先需要進行確定的因素是薪酬策略。提到薪酬策略，很多人就會覺得太虛，他們寧愿將大部分精力投入到制定薪酬的技術(shù)層面上，很少會真正去考慮這樣一些問題，如“薪酬制度可以讓我們達到什么樣的目標？是否有助于企業(yè)目標的實現(xiàn)？”等。其結(jié)果是，許多企業(yè)賠了夫人又折兵，在薪酬上花費了大量的人力和金錢，但對于企業(yè)的目標、員工的激勵卻沒有起到應(yīng)有的作用。因此，如果企業(yè)事先確定薪酬的策略，再從技術(shù)層面對薪酬制度進行完善，就會起到事半功倍的作用。企業(yè)采取什么樣的薪酬策略，決定著企業(yè)采取什么樣的薪酬制度。
確定薪酬策略后，企業(yè)接下來的任務(wù)就是確定薪酬結(jié)構(gòu)、各職級的薪酬水平和范圍等因素。通過對企業(yè)內(nèi)部薪酬數(shù)據(jù)的調(diào)查分析，我們可以從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)在哪些方面存在嚴重不足，并有針對性地采取措施予以改善。
例如B公司通過建立的薪酬結(jié)構(gòu)圖可以發(fā)現(xiàn)，各職級平均薪酬水平普遍低于職級的平均值，各職級只有少數(shù)部分員工能拿到較高的薪資，大多數(shù)員工的薪酬都偏低，顯示出企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的不合理，同一職級貧富差距過大，且各職級的薪資范圍未得以確定等等。薪酬制度上體現(xiàn)的不公平嚴重影響該公司的員工穩(wěn)定性。為了解決這些問題，該公司采用了以下的方法對原薪酬制度進行修正：
1． 廢棄原有的以星級劃分職位的模糊做法，采用新的職位體系，與外部市場接軌；
2． 依據(jù)工作分析和崗位評價的結(jié)果，結(jié)合市場薪酬數(shù)據(jù)與企業(yè)薪酬策略，確定新職位體系下的各職級的薪酬水平，并將同一職級的薪酬劃分為A，B，C，D四級，保證薪酬制度能結(jié)合績效制度，對員工進行持續(xù)的激勵；
3． 規(guī)范各薪級、各職級之間升遷的在資歷、能力、績效等方面的條件要求，確保薪酬制度的公平公正性；
4． 規(guī)范公司薪酬的結(jié)構(gòu)、范圍、核算方式、調(diào)整辦法及發(fā)放作業(yè)，保證薪酬管理的制度化和有序性。
三、薪酬制度如何與績效掛鉤？
薪酬與績效掛鉤有多種方式，通常所見的有績效工資、一次性獎金、績效調(diào)薪等。這些形式具有各自的特點和適用范圍，選擇哪種方式取決于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟狀況、崗位特征以及企業(yè)想要達到的目標。
一般情況下，企業(yè)都會采取月度或季度績效工資對員工當(dāng)期內(nèi)的工作業(yè)績進行獎勵；也會在特定的時期依據(jù)公司的經(jīng)營情況和員工的績效貢獻以一次性獎金的形式對員工進行獎勵，如以年終獎等形式發(fā)放；企業(yè)還會結(jié)合員工長期的績效表現(xiàn)對員工實施每年一度或半年一次的績效調(diào)薪，以穩(wěn)定員工長期為企業(yè)服務(wù)的意愿，更有效地激勵員工的工作熱情。
但無論企業(yè)采取哪種形式，都需要一個完善的績效管理制度的支撐。要想使薪酬制度與員工績效有效地結(jié)合起來，首要的工作是企業(yè)要制定好各崗位的績效獎勵計劃，并將它們落實下去，然后再通過程序?qū)⑵潴w現(xiàn)在員工的薪酬上。這一步是企業(yè)薪酬與員工績效有效結(jié)合的基礎(chǔ)。其次需要合理地確定各種形式的績效薪酬的比例或調(diào)動的幅度，使其控制在企業(yè)的計劃預(yù)算之內(nèi)。這一步是企業(yè)薪酬與員工績效成功掛鉤的保證。
以績效調(diào)薪為例，如何在企業(yè)的預(yù)算范圍內(nèi)，既使調(diào)薪幅度體現(xiàn)員工個人的績效水平，又使其兼顧企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性呢？
我們可以采用一種簡單易行的薪酬管理工具--調(diào)薪矩陣。如下表所示。該表的第一列為員工的績效考核等級分別為S，A，B，C，D；橫列為某員工在同一職位薪級范圍中所處的位置，分別為低、中、高三級（即1/3分位處以下為低，1/3分位至2/3分位為中，2/3分位以上為高）；8%是公司的調(diào)薪預(yù)算幅度；X則是績效調(diào)薪差距，X值的確定是通過測算評估得出，當(dāng)然也會受到企業(yè)文化的影響，比如若企業(yè)文化崇尚競爭，希望拉大差距，則X相應(yīng)大些，若企業(yè)的文化為中庸，則X相應(yīng)小些。
舉例而言，C公司的年度調(diào)薪幅度預(yù)算為8%，通過以各職位平均薪資作依據(jù)，結(jié)合員工的績效考核結(jié)果進行測算評估，確定X值為2.5%。若某員工的績效等級為A，而其薪資處于中等水平，則該員工的績效調(diào)薪幅度為8%+2.5%=10.5%。這種方式簡單易行，既考慮了員工的績效考核水平，還兼顧了企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性，因而能夠得以廣泛使用。
薪酬制度是企業(yè)人力資源管理的重心，是吸引人才、留住人才的重要手段之一。如何構(gòu)建符合企業(yè)實際情況卓有成效的薪酬制度，是企業(yè)和人力資源從業(yè)者必須解決的重要問題。對于我國目前企業(yè)而言，薪酬管理還處于探索發(fā)展的階段，面對傳統(tǒng)觀念的約束和諸多制度的不健全，使得我們在制定薪酬制度時，需要用全面的眼光打量企業(yè)的各項制度，進行整合優(yōu)化，尋找一條適合企業(yè)的道路。