經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期國(guó)企薪酬管理對(duì)策
發(fā)布時(shí)間：2011-09-09 16:35:11
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薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，也是高層管理者最關(guān)注的領(lǐng)域之一。薪酬的主要功能不外有兩方面，一是保障功能，二是激勵(lì)功能。從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的角度看，薪酬還具有吸引人才、留住人才、配合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)等多種功能。對(duì)處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬管理既是人力資源管理的核心和重點(diǎn)，又是管理的難點(diǎn)。國(guó)有企業(yè)的歷史包袱重，盈利狀況不佳，財(cái)力嚴(yán)重不足，決定了其較低的工資和福利水平以及增速的緩慢。因此薪酬在國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)只具有單一的保障功能，并沒(méi)有發(fā)揮其有效的作用。目前，國(guó)有企業(yè)薪酬問(wèn)題比較突出，甚至成為企業(yè)發(fā)展的桎梏：首先，較低的工資與福利水平使國(guó)有企業(yè)薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)法爭(zhēng)取到優(yōu)秀人才；其次，難以留住企業(yè)的優(yōu)秀人才和合格人才，并導(dǎo)致人力資源重置成本的增加；再次，較低的薪酬水平與增速對(duì)職工的心理平衡、職工的滿意度及信心、職工隊(duì)伍的穩(wěn)定、勞動(dòng)生產(chǎn)率等方面均產(chǎn)生不同程度的影響；最后，職工長(zhǎng)期處于勞動(dòng)補(bǔ)償不足的狀態(tài)，會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，以致影響社會(huì)安定。
總之，國(guó)有企業(yè)薪酬問(wèn)題已成為企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)首要的難題。
薪酬管理是一項(xiàng)復(fù)雜的"系統(tǒng)工程"，每個(gè)企業(yè)都有其不同條件和具體情況。本文重點(diǎn)對(duì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期國(guó)有企業(yè)的薪酬管理問(wèn)題進(jìn)行研究探討，并提出管理對(duì)策。
一、建立員工與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案，實(shí)行彈性工資
經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為分享經(jīng)濟(jì)是企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)蕭條、經(jīng)濟(jì)滯脹的有效辦法。分享經(jīng)濟(jì)突出了分成的思想。員工追求個(gè)人報(bào)酬最大化，企業(yè)則追求利潤(rùn)最大化，兩者之間是一種對(duì)立關(guān)系，也是一種博弈關(guān)系。雙方的最大化可以用簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)模型表達(dá)。工人面臨的最優(yōu)化問(wèn)題的數(shù)學(xué)表達(dá)是：
lMaxU=W-g(e)
約束條件：W由企業(yè)決定
其中：U是工人的凈效用，W是工資，e是工人的勞動(dòng)努力程度，g(e)是勞動(dòng)給工人造成的效用損失。
假定企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤(rùn)最大化，工人的努力程度和工資是影響利潤(rùn)的變量，企業(yè)面臨的最優(yōu)化數(shù)學(xué)表達(dá)就是：
MaxP=R(e)-W
約束條件：e由工人決定
其中：P是利潤(rùn)，R(e)是勞動(dòng)帶來(lái)的收益。
為了調(diào)動(dòng)職工的積極性，企業(yè)可以將工資與勞動(dòng)帶來(lái)的收益提鉤，將工資定義為W(R(e))，即激勵(lì)工資。這樣工人的最優(yōu)化問(wèn)題就變成：
MaxU=W(R(e))-g(e)
約束條件：W(R(e))由企業(yè)決定
在固定工資條件下，員工滿足個(gè)人效用最大化的途徑主要是減少勞動(dòng)投入，而在企業(yè)采取工資與勞動(dòng)收益掛鉤的情況下，員工個(gè)人效用最大化的途徑就變成了提高個(gè)人勞動(dòng)投入。激勵(lì)工資較好地解：決了滿足企業(yè)與雇員雙方價(jià)值最；大化的問(wèn)題。在正常時(shí)期，激勵(lì)工資對(duì)員工可以起到較好的激勵(lì)作用，同時(shí)增加企業(yè)利潤(rùn)。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，由于激勵(lì)工資是由企業(yè)凈利潤(rùn)決定的，因此在企業(yè)低利潤(rùn)和利潤(rùn)為負(fù)的情況下，付給員工低于通常工資水平的工資屬于正常。企業(yè)不必通過(guò)工資削減計(jì)劃或裁員唱來(lái)減少人力成本，從而可以起到穩(wěn)定人心的作用。
此外，西方企業(yè)采用的增益分享的勞資合作計(jì)劃(斯坎農(nóng)計(jì)劃)對(duì)于幫助企業(yè)渡過(guò)經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期也可以起到積極作用。增益分享強(qiáng)調(diào)與降低成本相聯(lián)系的獎(jiǎng)金，因此對(duì)于中國(guó)國(guó)有企業(yè)更具有實(shí)踐意義。
90年代以前，日本企業(yè)普遍實(shí)行彈性工資制。員工工資中有1/4左右采取分紅的形式，數(shù)額隨企業(yè)盈利的狀況而變化。企業(yè)的勞動(dòng)力成本因而具有彈性，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，企業(yè)不用裁員就可渡過(guò)危機(jī)。一旦危機(jī)過(guò)去，困難時(shí)期與企業(yè)同舟共濟(jì)的員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度會(huì)更高。
行為科學(xué)及現(xiàn)代人力資源管理則認(rèn)為，企業(yè)與員工是一種合作的、互存互榮的關(guān)系。因而在薪酬管理中要把員工作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合作者，建立員工與企業(yè)同榮共損的工資管理方案，鼓勵(lì)員工積極參與和積極貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)勞資之間的利潤(rùn)分享。我國(guó)國(guó)有企業(yè)在改革過(guò)程中應(yīng)借鑒西方企業(yè)薪酬管理方面好的經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)方法。
我國(guó)國(guó)有企業(yè)用了大約三年的時(shí)間初步實(shí)現(xiàn)扭虧，但要走出低谷尚需一定的時(shí)間。處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的國(guó)企，應(yīng)該在不同的發(fā)展階段分別制定不同的薪酬管理政策和采用不同的工資制度。在困難時(shí)期，企業(yè)需要向全體員工公布并說(shuō)明企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、利潤(rùn)盈虧等各方面的實(shí)際情況，然后實(shí)行減薪(包括非法定福利)，把員工當(dāng)成企業(yè)的合作者、投資者，爭(zhēng)取他們的理解與合作。在復(fù)蘇階段，可根據(jù)企業(yè)制定的長(zhǎng)期與短期目標(biāo)，逐年提高員工工資，并實(shí)行彈性工資制，即減少基薪比例，同時(shí)加大績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的比例，以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，加快企業(yè)發(fā)展速度。在上升時(shí)期，企業(yè)利潤(rùn)增幅較大，員工工資與福利應(yīng)適當(dāng)高于市場(chǎng)平均水平，并且企業(yè)應(yīng)拿出一部分利潤(rùn)與員工分享，給員工以更大的激勵(lì)。
二、嚴(yán)格定崗定編，精簡(jiǎn)二線人員，控制工資成本
在企業(yè)財(cái)政困難時(shí)期，降低勞動(dòng)力成本是增加利潤(rùn)的最直接的方法。減少勞動(dòng)力數(shù)量，可以直接減少工資總額，減少人工費(fèi)用支出。我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革后，一線職工的人力資源配置基本趨于合理。但是據(jù)調(diào)查了解，目前企業(yè)管理干部和技術(shù)干部中冗員還占有一定比例，可以作為進(jìn)一步壓縮人力成本的重點(diǎn)對(duì)象。
90年代以來(lái)，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)逐漸向扁平化方向發(fā)展，掀起了減少管理層次，裁減高中級(jí)管理人員的風(fēng)暴。如英國(guó)電訊公司的管理層次由12層減少到6層，在1992年和1993年兩年中，該公司解雇了900名高級(jí)管理人員和500名中級(jí)管理人員。1994年，該公司又裁減了35名年薪在5-10萬(wàn)英鎊的高級(jí)主管。美國(guó)通用電氣公司的管理層也由9層減為4層，公司的高級(jí)經(jīng)理從700名減少到400名，總公司的管理人員由原來(lái)的2100人減少到1000人。而該公司1999年的雇員總數(shù)為293000人。
我國(guó)國(guó)有企業(yè)由于歷史原因，干部與工人在人事檔案管理上不屬同一系列，干部往往能上不能下，結(jié)果越積累越多。有些企業(yè)脫產(chǎn)管理人員與一線工人之間比例嚴(yán)重失調(diào)，使人力成本大大提高，影響企業(yè)利潤(rùn)。目前，大中型國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行調(diào)整精簡(jiǎn)之后，二線人員還占到30%左右，與國(guó)外的一些大公司相比，國(guó)有企業(yè)的管理層顯得比較龐大。國(guó)企必須高度重視黨、政、管理及技術(shù)干部人員過(guò)多的問(wèn)題，進(jìn)一步挖掘二線人員的潛力，降低人力成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)必須嚴(yán)格定崗定編，一定要因事設(shè)職，杜絕感情和人情的干擾，一切從企業(yè)的改革、效益和發(fā)展出發(fā)，一視同仁地對(duì)待所有應(yīng)該減員下崗的人員。
三、實(shí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪制，采取激勵(lì)與制約并施的管理對(duì)策
我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革，高層管理者是關(guān)鍵。為了能夠充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者搞好企業(yè)的積極性，使國(guó)有企業(yè)健康蓬勃地發(fā)展，就必須對(duì)在一定時(shí)期內(nèi)使企業(yè)取得優(yōu)良業(yè)績(jī)的經(jīng)營(yíng)者的勞動(dòng)付出以及所承擔(dān)的高度的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行補(bǔ)償與獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)要對(duì)經(jīng)營(yíng)者的不稱職、重大決策失誤以及造成的后果實(shí)行懲罰，進(jìn)行約束。目前我國(guó)實(shí)施股票期權(quán)的條件還不完備，但是年薪制在一些城市的試點(diǎn)企業(yè)試行后效果較好。
國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪制的重點(diǎn)應(yīng)放在與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤和長(zhǎng)期激勵(lì)上。年薪的主要組成部分為：基薪+激勵(lì)工資+福利。在激勵(lì)工資部分分別體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)收入、增值獎(jiǎng)勵(lì)、特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)等。為了能夠限制經(jīng)營(yíng)者的短期行為，還可在經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬契約中增設(shè)長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目，如"報(bào)酬的延期支付"、"虛擬股票獎(jiǎng)勵(lì)"等。國(guó)有企業(yè)因績(jī)差企業(yè)多且短期難以見(jiàn)成效，為鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者的信心，可以給予他們一定的時(shí)間來(lái)改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)行年薪制不妨重點(diǎn)放在長(zhǎng)期激勵(lì)上。對(duì)于績(jī)差企業(yè)和虧損企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者收入不可與職工收入有太大差距，否則容易引起職工的不滿，尤其是在企業(yè)困難時(shí)期。
對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制的同時(shí)應(yīng)引人約束機(jī)制，主要通過(guò)以下四方面進(jìn)行約束：
(1)通過(guò)健全的公司法人治理結(jié)構(gòu)從制度上形成對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督與制約。
(2)對(duì)經(jīng)營(yíng)者任期內(nèi)國(guó)有資產(chǎn)保值增值、盈利水平、職工工資的增長(zhǎng)幅度及其他指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格考核，考核結(jié)果不僅要與年薪掛鉤，還要建立一定的目標(biāo)責(zé)任制度，做到獎(jiǎng)懲分明。
(3)通過(guò)相關(guān)的法律對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行約束。
(4)要求經(jīng)營(yíng)者自我約束。
四、對(duì)技術(shù)人員采用談判工資，留住人才，吸納人才
國(guó)有企業(yè)面臨人力資源管理方面的難題之一是技術(shù)人員流失和引進(jìn)人才困難。因此國(guó)有企業(yè)應(yīng)特別重視人才資源的保持與引進(jìn)，尤其要在工資方面采取相對(duì)靈活的措施。從目前看，談判工資對(duì)于阻止技術(shù)人員外流和吸引技術(shù)人才不失為一種行之有效的措施。
談判工資一般通過(guò)一對(duì)一的協(xié)商談判，確定簽約期內(nèi)技術(shù)人員的工作目標(biāo)的難易程度、相關(guān)要求、工資水平等。由于工資水平是技術(shù)人員自己認(rèn)可的，所以技術(shù)人員會(huì)努力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)，其自身價(jià)值也會(huì)隨談判工資的高低得到一定的體現(xiàn)，可以看出，談判工資具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。
談判工資一般為單一工資形式，只設(shè)立一項(xiàng)，不再設(shè)立獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等，其它福利待遇不變。工資一年設(shè)定一次，根據(jù)技術(shù)人員的表現(xiàn)情況可以有升有降，長(zhǎng)期保持壓力。當(dāng)技術(shù)人員的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、專利等轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，投放市場(chǎng)后為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)時(shí)，企業(yè)還可以采用與該技術(shù)人員實(shí)行利潤(rùn)分成或?qū)υ摦a(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)實(shí)行永久分成的辦法，留住人才，進(jìn)一步激勵(lì)技術(shù)人才創(chuàng)新合作。
談判工資的制定依據(jù)可參考：①當(dāng)前人才市場(chǎng)上行業(yè)技術(shù)人才的市場(chǎng)價(jià)格；②本企業(yè)對(duì)該技術(shù)人員的技術(shù)水平、已往成果、工作態(tài)度、目標(biāo)難度四項(xiàng)因素進(jìn)行測(cè)評(píng)的結(jié)果；③談判對(duì)象對(duì)工資水平的要求；④企業(yè)的財(cái)力狀況。
經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期是一個(gè)相對(duì)比較長(zhǎng)的時(shí)間概念，國(guó)有企業(yè)必須重視薪酬管理，針對(duì)企業(yè)的具體問(wèn)題尋找適當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法，充分發(fā)揮薪酬的功能，使薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，支持和保證國(guó)有企業(yè)改革和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整順利進(jìn)行，以提升國(guó)；有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
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