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薪酬管理

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薪酬制度拋棄“唯職位論”

發(fā)布時間:2011-09-14 16:08:43

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    當(dāng)前,隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人力資源管理的發(fā)展,許多企業(yè)管理者認(rèn)識到要提高企業(yè)的運行效率,達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo),不能將員工的工作拘泥于特定的職位描述,必須鼓勵他們嘗試更多的工作,鉆研更新的工作辦法。因此,許多企業(yè)改變了原來僅憑職位決定員工薪酬的制度。這是市場經(jīng)濟(jì)用人機制的一大變化,也是薪酬制度本身的一大探索,F(xiàn)在,“唯職位論”的薪酬制度被打破了,人們提出了一個新型薪酬制度這個概念,這一制度包含了哪些主要內(nèi)容和形式?對企業(yè)有多大的推動作用?這是大家十分關(guān)心的。所以,記者日前專訪了國務(wù)院發(fā)展研究中心鄧志高教授。
  新型薪酬制度是在實踐中摸索出來的辦法,主要包括以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬、以能力為基礎(chǔ)的薪酬和以績效為基礎(chǔ)的薪酬。
  以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬又稱為以技能為基礎(chǔ)或以應(yīng)用知識為基礎(chǔ)的薪酬,主要適用于“藍(lán)領(lǐng)工人”。以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬與員工的職能存在較大聯(lián)系。
  以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度的優(yōu)點之一,就是能夠有效地提高人員和工作的流動性。以酒店為例,每天下午4點到7點,酒店管理者會將部分員工臨時調(diào)到前臺工作,因為這段時間前來登記住宿的客人非常多。7點鐘過后,部分人員又會轉(zhuǎn)到餐廳工作,以滿足餐廳在這段時間內(nèi)對人員的需要。通過提高人員的流動性,管理者可以保證客人無論在登記還是就餐時都不用等待很長時間,從而用較少的人力完成了較高的工作。在這種情況下,由于部分員工不是從事固定的工作,原來以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度對這批員工來說就不適合了,而以個人為基礎(chǔ)的薪酬制度則能夠滿足這種情況。
  以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度為員工提供了更大的薪酬增長機會。因為職位的職能通常比較穩(wěn)定,所以以其為基礎(chǔ)的薪酬增長速度不會很快。而以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬隨著員工技術(shù)的增長而增長,所以,為員工提供了較大的增長空間。這使得員工更加重視自身的技術(shù)發(fā)展,對自己從事的工作更加用心。
  但是,這種觀點是否符合現(xiàn)實還有待考證。在現(xiàn)實生活中,管理者可能會比較“關(guān)照”某些員工,給予他們較高的培訓(xùn)機會,從而使他們比較容易提高自身技術(shù),實現(xiàn)較快的薪酬增長。而其他員工則會抱怨培訓(xùn)機會太少以及必須負(fù)擔(dān)受訓(xùn)人員的工作。以個人為基礎(chǔ)的薪酬制度表達(dá)了公司對員工的期望,作為員工不應(yīng)該拘泥于職位描述中規(guī)定的工作職責(zé),而應(yīng)尋求更多的職責(zé),從事更深入的工作,并為此獲得更高的報酬。
  實際上,以員工的知識深度為基礎(chǔ)的薪酬制度比較常見。以中學(xué)老師為例,他們的薪酬水平與其教育深度密切相關(guān),甚至有時是一一對應(yīng)的關(guān)系。比如有些中學(xué)要求教師的最低教育背景為學(xué)士,并對應(yīng)最低的薪酬水平。薪酬水平的增長需要更高水平的教育背景支持。于是可能出現(xiàn)這樣的情況:兩個教師從事相同的工作,但由于不同的教育背景而獲得不同的薪酬水平。因為學(xué)校認(rèn)為受教育水平高的教師教學(xué)質(zhì)量較高,而且教學(xué)辦法可能比較靈活。
  但是,隨著這種薪酬方式的發(fā)展,公司決策者發(fā)現(xiàn)其成本日益增加,同時越來越多的員工不斷改進(jìn)技術(shù),并且獲得了最高工資水平。這樣,與那些仍然采用傳統(tǒng)薪酬制度(以職位為基礎(chǔ))的公司相比,采取新型薪酬制度的企業(yè)面臨較高的成本,處于相對劣勢。所以,許多公司開始采取各種措施對這種情況加以限制,比如規(guī)定員工按比例和時間安排參加培訓(xùn),對已過時的技術(shù)減少相應(yīng)薪酬等。另外,薪酬專家還發(fā)現(xiàn)不同種類的員工對以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬的回應(yīng)也有差別。年輕員工和具有較好教育背景的員工有較高的個人發(fā)展愿望,勇于創(chuàng)新,因此,更容易學(xué)習(xí)新的技術(shù)和知識。專家建議在這種情況下,應(yīng)該實現(xiàn)以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度向以技術(shù)為基礎(chǔ)的制度的順利過度。
  以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度被認(rèn)為是一種短期內(nèi)的有效政策。它可以激發(fā)整個公司改進(jìn)技術(shù)的潛能,提高經(jīng)營效率。但與其他薪酬制度相比,它并不能適用于所有的情況,它的效果取決于制度實施的時間長短和公司的具體情況。
  當(dāng)以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度實施了較長的一段時間后,就會出現(xiàn)一些問題。比如,某國際知名公司在實施了3年以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度后,又放棄了這一制度。因為到第3年,該公司的員工已經(jīng)掌握了薪酬制度要求的所有技術(shù),從而都得到了最高的基薪,這時候,它就面臨著一系列問題:下一步該怎么辦?是否如員工所期望的每個人都得到薪酬的增加?此后是否保持該水平不變?如前所述,在一家生產(chǎn)勞動力密集型產(chǎn)品的企業(yè)中,勞動力成本的增長意味著比較優(yōu)勢的喪失,甚至比較劣勢的形成。
  在實行以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度之前,企業(yè)管理者需要考慮以下幾個問題:一是企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營的產(chǎn)品是勞動密集型還是資本密集型、勞動密集型產(chǎn)品在這種薪酬制度下會給經(jīng)營者帶來較大風(fēng)險。二是企業(yè)的工作方式是以團(tuán)體協(xié)作為主?還是以個人為主?某些企業(yè)的經(jīng)驗表明,以個人為主的工作方式比較適合以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度。三是企業(yè)的工作通常是比較穩(wěn)定,還是變動較多?如果企業(yè)的工作與技術(shù)發(fā)展聯(lián)系很大,那么在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的背景下,企業(yè)員工采用的技術(shù)很快就會過時,這就要求企業(yè)不斷改進(jìn)技術(shù)評定的標(biāo)準(zhǔn),使管理成本大大上升。四是員工掌握多少技術(shù)為最佳?專家認(rèn)為對于個體員工來說,并不是掌握的技術(shù)越多,效用越高。員工應(yīng)該有一個最佳的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。在這一數(shù)量上,一定的知識深度和適當(dāng)?shù)亩鄻有韵嘟Y(jié)合,能夠贏得最好的工作效果。而超過了這一數(shù)量,即使員工掌握了多種技術(shù),得到的效用也不會大幅度提高,并且生產(chǎn)效率的增長率會低于薪酬水平的增長率。所以,決策者應(yīng)該確定員工的最佳技術(shù)水平。
  隨著知識與服務(wù)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的作用越來越大,企業(yè)越來越重視員工潛質(zhì)的發(fā)掘,所以給予最有能力的員工最高的報酬,利用報酬的增長刺激員工能力的增長已成為很多企業(yè)改進(jìn)薪酬機制的目標(biāo)。
  隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢的加強、市場競爭的加劇和高素質(zhì)人才的供不應(yīng)求,各公司發(fā)現(xiàn)它們的成功比以前任何時候都更加依賴于其員工的技術(shù)、能力和表現(xiàn)。許多世界著名的公司已將提高自身的“核心競爭力”作為公司下一步的努力方向,如通用電器、摩托羅拉等。它們已經(jīng)意識到,要成為世界一流的公司,就要擁有世界一流的員工。
  因此,如果將公司中表現(xiàn)突出、對公司的市場競爭能力有決定作用的員工的能力定為標(biāo)準(zhǔn),然后通過相應(yīng)的報酬機制鼓勵其他員工發(fā)展該項能力,顯然能夠提升公司的整體競爭能力。而這正是美國許多企業(yè)采用這種薪酬方式的主要動力。最近,在美國和歐洲進(jìn)行的一項調(diào)查表明,與能力有關(guān)的薪酬機制正在發(fā)達(dá)國家受到越來越多的關(guān)注。在參加調(diào)查的700多家美國公司中,有16%的公司已經(jīng)采用了這種報酬體系,同時,78%的公司表示他們將考慮采用該機制。在歐洲,大約有20%的公司采用了這種辦法,并且一半以上的企業(yè)將其作為薪酬機制改革的首選方案。
  還有許多美國公司對這種方式進(jìn)行了適當(dāng)?shù)淖冃位蛘邤U展,使其更加適應(yīng)自身需求。而這種多樣性恰恰反映了與能力有關(guān)的報酬體制的第二個發(fā)展趨向,即改變原來傳統(tǒng)報酬體制中存在的單一、不靈活的特點。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,原來那種嚴(yán)格的工資等級制度、詳細(xì)的職位描述以及評定,已經(jīng)成為制約員工能力發(fā)展的桎梏。它將員工的貢獻(xiàn)鎖定在有限的幾條職位職能描述中,無法拉開員工報酬的差距,從而不能充分調(diào)動員工的積極性。
  為了更能認(rèn)清能力與薪酬的相互推動力,我們不妨分析三個案例:
  第一個是將能力與職位評定相結(jié)合的案例。1996年5月,A公司在進(jìn)行了適當(dāng)?shù)臋C構(gòu)削減后,采用了寬泛式工資結(jié)構(gòu),用寬泛的職位定義和三個工資等級代替了原先嚴(yán)格的職位定義、復(fù)雜的職位描述以及24個工資等級。公司職位的分類取決于三個標(biāo)準(zhǔn):職位的基本責(zé)任、對員工經(jīng)驗和知識的要求以及對員工能力的要求。員工的實際能力與公司所要求的能力進(jìn)行比較,歸入相應(yīng)的工資級別。比如,級別二的職位職能為:在完成本職工作的同時,對他人的工作進(jìn)行計劃和管理。這一職能主要要求員工具有工程管理能力、資源管理能力、市場知識以及多種職位經(jīng)驗。每個級別的報酬額根據(jù)市場水平進(jìn)行確定。自從采用新的薪酬機制后,A公司的業(yè)務(wù)一直在發(fā)展,目前該公司又開始將能力這一標(biāo)準(zhǔn)用于其工資體制的調(diào)整。通過多年的實踐,公司已經(jīng)在這方面積累了豐富的經(jīng)驗。
  第二個是將能力用于公司基薪增長的案例。B銀行在20世紀(jì)90年代初開始將其6000多名員工的報酬與其表現(xiàn)掛鉤,通過員工的能力確定其表現(xiàn)。員工的報酬分為12個級別,銀行每年在第四季度對員工的貢獻(xiàn)和能力進(jìn)行評估,以決定是否提升某員工的基薪。評估的辦法就是給予每位員工一定的基點得分,而最高分定為400分。評估標(biāo)準(zhǔn)既包括員工的業(yè)績表現(xiàn)(如銷售量、客戶服務(wù)質(zhì)量等),又包括員工的能力。因此,在這個報酬體制中,員工基薪的高低有50%取決于能力。該銀行的管理者凱普曼克先生說,這種工資機制使員工不僅重視工作目標(biāo),同時還會重視目標(biāo)的實現(xiàn)過程。
  第三個是完全以個人能力為基礎(chǔ)的案例。采用這種辦法的一個實例是一家醫(yī)藥公司。其做法是:將員工分為各個團(tuán)隊進(jìn)行協(xié)作,取消任何職位頭銜,并確定了7條對公司成功至關(guān)重要的能力衡量標(biāo)準(zhǔn),包括創(chuàng)造能力、充分利用資源的能力、技術(shù)能力、團(tuán)隊協(xié)作能力以及客戶服務(wù)質(zhì)量等。公司將處于每個發(fā)展階段的員工按照這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估,一般每季度進(jìn)行一次,必要時還進(jìn)行面談和測試。工資的提升也完全取決于員工個人能力的發(fā)展程度,而不管其短期業(yè)績表現(xiàn)。
  通過對上述三個成功案例的考察,我們可以總結(jié)出應(yīng)用這種機制需要注意的幾個問題:一是要明確與能力有關(guān)的報酬機制并不一定適合每一個公司,也不一定適合企業(yè)中的每一個部門。一般而言,只有員工的能力在很大程度上決定公司業(yè)績的情況下,這一機制才較為適用。另外,采用這種報酬機制的公司一般機構(gòu)設(shè)置比較靈活,結(jié)構(gòu)簡單,工資等級寬泛,而且鼓勵員工進(jìn)行職位轉(zhuǎn)換。而大型的、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)則最好綜合采用各種報酬機制。二是建立與能力有關(guān)的報酬機制的前提是具備一套健全的與能力有關(guān)的工作評估制度。因為該機制的采用是一個漸進(jìn)過程,需要一定的實踐基礎(chǔ)和經(jīng)驗,同時要求在原有報酬機制中就已經(jīng)存在能力這一標(biāo)準(zhǔn)。如果沒有一定的經(jīng)驗就貿(mào)然采用該計劃,那么所有的努力都是徒勞的。因此,公司在采用該機制時,需要先搞清楚:自己對能力的定義,它在企業(yè)發(fā)展中的作用;企業(yè)員工對該機制的了解及接受程度;公司在這方面的經(jīng)驗等等。三是通常完全以能力為基礎(chǔ)提供薪酬并不可取。在美國大多數(shù)公司中,考慮職位的職能和作用以及員工的業(yè)績表現(xiàn)都是十分必要的。這些素質(zhì)與員工能力一起構(gòu)成了報酬機制的基礎(chǔ)。與能力有關(guān)的薪酬并不能夠完全替代傳統(tǒng)的報酬機制,而是要與之相融合。理想的機制是:既對好的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行補償,又可以考察該業(yè)績的實現(xiàn)過程;既承認(rèn)過去的成功,又能為將來打下基礎(chǔ)。四是其他薪酬機制的定期檢驗和調(diào)整原則同樣適用于該機制。很多企業(yè)采用職位分類法對該機制進(jìn)行簡化,總結(jié)職位職能,同時保留一定的多樣性。美國ICL計算機公司最近將其25個與能力有關(guān)的薪酬等級減少為15個。而前面的兩個例子也反映了企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整薪酬機制的重要性。
  績效管理是衡量、傳達(dá)和獎勵員工的重要才能與績效水平,從而使公司的生產(chǎn)水平達(dá)到最高的一種逐步定位方法。它不僅可以針對員工個人進(jìn)行定位,也可以針對公司進(jìn)行定位,因為企業(yè)與員工個人本來就是一個不可分割的整體。
   從理論上講,績效管理不僅是建立對目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)的共同理解的過程,它還是管理人員用以提高成功可能性的辦法。最近對美國的437家公司的研究表明,使用績效管理方案的企業(yè)無論在財務(wù)績效還是在生產(chǎn)力水平上都比不使用該辦法要高。所以,取消績效評定并不可行。人員及支付決策的制定仍然需要通過一種公平的、系統(tǒng)化的辦法來進(jìn)行。
  經(jīng)過長期研究,美國薪酬專家總結(jié)出了有效的績效管理方案應(yīng)具備的6個特點:一是績效管理應(yīng)該形成一種持續(xù)的計劃、指導(dǎo)、評定的獎勵體制。二是需要與特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤并由高層管理人員驅(qū)動。三是其內(nèi)容應(yīng)包括可量化的目標(biāo)與不可量化的行為能力目標(biāo)。四是各級主管人員必須具備一定的管理責(zé)任心。五是與企業(yè)的其他相關(guān)制度存在密切聯(lián)系。六是進(jìn)行多維的績效評價。以上六個特點是針對所有有效的績效管理方案而言的普通性特點,至于在各公司具體的績效方案中如何體現(xiàn)這些特點則無成規(guī)。
  目前居于主導(dǎo)地位的兩種績效評價目標(biāo)是:綜合計分卡——由卡普蘭及諾頓創(chuàng)建的模式;基于價值的評價目標(biāo)——由斯登——斯圖爾特公司創(chuàng)建的增加的經(jīng)濟(jì)價值模式。綜合計分卡模式受推崇的原因在于其注重員工、顧客、財務(wù)及內(nèi)部運營等驅(qū)動業(yè)務(wù)成功的領(lǐng)域;基于價值的模式如增加的經(jīng)濟(jì)價值和投資的現(xiàn)金流回報之所以得到支持,則是因為現(xiàn)金流驅(qū)動股東價值增加,市場經(jīng)濟(jì)情況和競爭定位驅(qū)動股東價值增加。
  世界上并不存在普遍適用、絕對正確的薪酬制度,而且每個薪酬制度的有效性也不盡相同。因此,需要采用一些原則幫助這些制度能更好地發(fā)揮作用。
  如果公司面臨一系列挑戰(zhàn),而員工卻沒有強烈的責(zé)任心,顯然這樣的企業(yè)很難取得長足進(jìn)展。而企業(yè)員工的責(zé)任心越強,則公司越容易根據(jù)不斷變化的市場形勢及機會作出相應(yīng)的調(diào)整和反應(yīng)。但公司員工薪酬方案只能鼓勵人們接受雇用,責(zé)任心及相應(yīng)行為則通常是他們對過去的經(jīng)歷和未來的期望所作出的反應(yīng),當(dāng)然不同的人對這兩個方面——過去和未來的重要性有不同的看法。
  薪酬方案能夠奏效的最重要的條件之一是必須對員工有意義,但是否有意義并不完全取決于薪酬高低。同等金額的薪酬,在私下里授予或在公司表彰大會上授予、或者將其直接存入員工的賬戶上,這幾種不同的做法會帶給員工完全不同的感覺。一些績效突出公司的重要規(guī)則之一就是使薪酬價值高于它的成本。
  薪酬方案之所以能夠激勵公司的績效,是因為它使員工有機會分享自己創(chuàng)造的成功。如果薪酬被視為一種對員工所付出的努力的交換,那么員工就會積極的用自己的努力來爭取它?冃怀龅墓疽话憷眯匠攴桨附o員工提供個人獲益機會,同時也使公司獲得發(fā)展。思科系統(tǒng)公司是世界計算機網(wǎng)絡(luò)市場供應(yīng)商中的先驅(qū)。該公司成功的關(guān)鍵則在于使用股票期權(quán)、鼓勵獨立思維和創(chuàng)新。
  美國一些績效突出的企業(yè)通常會定期調(diào)整公司的方案、衡量目標(biāo)和績效評價標(biāo)準(zhǔn)。這種調(diào)整并不是為確保員工得到獎勵。它們認(rèn)為員工不會因此而離開公司,相反,它們相信員工會千方百計尋找解決問題的方法,并采取必要的行動使自己得到績效獎金。它們的薪酬方案原則上以真實績效為基礎(chǔ),根據(jù)實際情況加以調(diào)整,從而形成靈活而完整的薪酬制度。

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