發(fā)布時(shí)間：2011-09-17 16:07:10
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比爾。蓋茨說過：“把我們頂尖的20個(gè)人挖走，那么我告訴你，微軟變成一家無足輕重的公司”�？梢�，人才質(zhì)量的水平直接決定了公司的生存與發(fā)展大計(jì)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，企業(yè)的薪酬策略直接決定了企業(yè)整體人才水平，薪酬策略的科學(xué)性與合理性也將影響著核心員工群體的穩(wěn)定性并反映企業(yè)管理及盈利能力的高低。在變革過程中，薪酬策略的更新是制度管理中的重中之重，對(duì)變革的成敗產(chǎn)生重要影響。
案例一 國企改制薪酬管理
A報(bào)社是某部委直屬事業(yè)單位，隨著國家報(bào)社改制要求的最后期限2015年限制，該報(bào)社將于2012年完成全面改制工作。
該報(bào)社全體職位評(píng)級(jí)為2-19級(jí)（根據(jù)太和職位價(jià)值評(píng)估工具評(píng)估而得，共25級(jí)別），其中一些負(fù)責(zé)檔案保管，數(shù)據(jù)更新的內(nèi)勤人員，年度薪酬總額為28萬余元，負(fù)責(zé)人力資源工作的專員（報(bào)社共70人，人力資源相關(guān)工作的職位有人力資源總監(jiān)和人力資源專員）年度薪酬總額為21萬元，而這兩位任職者專業(yè)與從事的工作沒有直接聯(lián)系，由于來報(bào)社工作時(shí)間均超過了10年，在薪酬普漲中年年受益。
在薪酬改革方案中，通過職位價(jià)值評(píng)估的結(jié)果-職位價(jià)值等級(jí)搭建了報(bào)社職位薪酬與行業(yè)市場(chǎng)比對(duì)的橋梁，根據(jù)報(bào)社的薪酬總體定位，構(gòu)建“核心人才（管理層+編輯群體）按市場(chǎng)90分位水平定位，支持人才（內(nèi)勤/行政/人力資源/排版）按市場(chǎng)50分位水平定位。
結(jié)合報(bào)社成本控制及改革平穩(wěn)過渡需要，對(duì)“該升”及“該降”員工，執(zhí)行過渡方案，即“該升”員工執(zhí)行上一年度薪酬漲10%處理，“該降”員工薪酬不變。結(jié)合未來員工績(jī)效，薪酬將逐步趨同設(shè)計(jì)方案，具體如下：
年度業(yè)績(jī)得分 薪酬變動(dòng)
該升 不動(dòng) 該降
A 漲兩級(jí) 漲一級(jí) 不動(dòng)
B 漲一級(jí) 不動(dòng) 不動(dòng)
C 不動(dòng) 不動(dòng) 不動(dòng)
D 不動(dòng) 不動(dòng) 降一級(jí)
E 不動(dòng) 降一級(jí) 降兩級(jí)
案例分析：
以上方案解決了國企薪酬改制的需要。分析采取措施的原因如下：
一、國有企業(yè)薪酬策略具有的特點(diǎn)
1.薪酬結(jié)構(gòu)與人才的市場(chǎng)價(jià)值相悖，高層薪酬不“高”，基層薪酬不“低”
我們的國企指的是面臨專制的非壟斷行業(yè)的國有企業(yè)，壟斷行業(yè)是指那些依靠國家特殊政策或?qū)Ｓ屑夹g(shù)壟斷整個(gè)行業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營的行業(yè)，如石油、煙草、電信、電力、銀行等行業(yè)。近年來，中國國有企業(yè)尤其是壟斷行業(yè)的“高管天價(jià)高薪”問題，不僅僅引起了國內(nèi)企業(yè)界和廣大學(xué)者的諸多爭(zhēng)議，同時(shí)受到國際研究領(lǐng)域的廣泛關(guān)注。受到“高管限薪令”的影響，諸多國有企業(yè)高層管理者唯恐自身薪酬過高，引起上級(jí)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的“關(guān)注”連續(xù)幾年不加薪，甚至自減薪酬。但相比高管限薪的措施，國有企業(yè)普通員工憑借資源優(yōu)勢(shì)，獲得定期漲薪（一般為每年）的機(jī)會(huì)。因此，與市場(chǎng)同行業(yè)企業(yè)相比，諸多待改制企業(yè)呈現(xiàn)出高層薪酬不“高”，基層薪酬不“低”的尷尬局面。
2.論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，年資薪酬比例過高
國有企業(yè)的薪酬呈現(xiàn)了“重年資，輕能力”的特點(diǎn)。在咨詢過程中，我們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)同樣是國有企業(yè)某科室的檔案專員，年資高的員工往往收入會(huì)高出年資低的員工1-2倍，而二者的工作性質(zhì)雷同，且工作積極性角度往往后者更強(qiáng)。分析原因，一方面在于年資高的員工在國有企業(yè)傳統(tǒng)的“薪酬普漲”中年年獲利，另一方面，很多國有企業(yè)設(shè)置“年資工資”額外保障老員工的利益。這些向老員工傾斜的薪酬政策加之國有企業(yè)“不可輕易與員工解除勞動(dòng)關(guān)系的文化”導(dǎo)致老員工較之新員工擁有諸多的優(yōu)越感，而青年員工，尤其擁有高學(xué)歷，懷揣著事業(yè)心的青年員工往往會(huì)覺得工作起來受壓抑，得不到公正公平的待遇，導(dǎo)致新員工離職率過高。
3.薪酬改革動(dòng)力不足，薪酬結(jié)構(gòu)性調(diào)整難以推動(dòng)
在一些面臨改制的國有企業(yè)中，管理著固有的“國有企業(yè)管理模式”很難在短期內(nèi)得到轉(zhuǎn)變，縱然歷史薪酬成本總額占據(jù)收入比例過高，企業(yè)承擔(dān)著巨大的人工成本壓力，但談及全員的薪酬結(jié)構(gòu)化調(diào)整時(shí)，管理層仍抱著“工資只能漲，不能降”的態(tài)度。為企業(yè)薪酬改革的成功設(shè)置了一定的阻力。
4.各項(xiàng)福利占薪酬總額比例過大，一定程度上降低了現(xiàn)金薪酬對(duì)新員工的吸引力。
國有企業(yè)的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)是現(xiàn)金收入比例小，各項(xiàng)福利占比高。近期我們?cè)跒橐患掖D(zhuǎn)型的國有企業(yè)提供薪酬管理咨詢服務(wù)，這家企業(yè)中，無論高層/中層/基層，每位員工均享受補(bǔ)充住房補(bǔ)貼12000元，防暑降溫費(fèi)3000元，節(jié)日費(fèi)12000元，供暖補(bǔ)貼費(fèi)4000元，旅游補(bǔ)貼10000元的福利，這樣的福利總額占最低收入員工年度總收入的五層以上，企業(yè)為員工支出的人工成本不低，但在新員工招聘中，往往不具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的年度現(xiàn)金收入無法贏得候選人才的關(guān)注。
二、國有企業(yè)改制后對(duì)薪酬策略提出的要求
1.經(jīng)營指標(biāo)加強(qiáng)，員工薪酬成本占總成本比例須與市場(chǎng)對(duì)接；
由于改制后的國有企業(yè)，股東對(duì)企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)有著嚴(yán)格的要求，員工薪酬成本作為總成本中較為重要的組成部分，尤其獲得股東及管理層的重視。這時(shí)，行業(yè)市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)將起到重要的參考作用，對(duì)于那些薪酬成本嚴(yán)重高于或低于市場(chǎng)水平的企業(yè)將盡快與市場(chǎng)水平靠攏。
為了獲取業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)性人才，確定企業(yè)核心人才薪酬市場(chǎng)定位，有助于企業(yè)提升發(fā)展動(dòng)力；
從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的角度分析，何種薪酬定位將決定了企業(yè)吸引行業(yè)內(nèi)何種能力的人才。企業(yè)的人才尤其是核心人才，將決定著企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度及實(shí)現(xiàn)的速度，因此，哪個(gè)企業(yè)獲得了市場(chǎng)上最優(yōu)秀的人才，終將獲得競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先地位。
2.加強(qiáng)薪酬的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，薪酬普調(diào)與業(yè)績(jī)調(diào)薪相結(jié)合
國企改制后，員工的收入水平將與個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)及企業(yè)的盈利水平直接聯(lián)系。以往那種，無論干好干壞加薪機(jī)會(huì)一樣的政策將一去不復(fù)返。“薪酬調(diào)整”不同于“薪酬上調(diào)”，企業(yè)業(yè)績(jī)好，員工將獲得不同程度的加薪，員工業(yè)績(jī)好，加薪幅度高；相反員工業(yè)績(jī)差，也將受到一定的約束，薪酬水平將有所下降。
3.合理設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成的項(xiàng)目比例，增強(qiáng)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性
對(duì)于薪酬構(gòu)成，要充分參照外部行業(yè)市場(chǎng)數(shù)據(jù)，一般來講，年度薪酬總額=月度現(xiàn)金收入*付薪月數(shù)+月度（季度/年度）浮動(dòng)薪酬+各項(xiàng)補(bǔ)貼+各項(xiàng)福利。薪酬結(jié)構(gòu)的合理性，不僅僅影響著招聘工作的順利程度，也將影響著員工的離職率。
案例二：待上市企業(yè)薪酬管理
C公司為國有控股大型的集礦業(yè)勘察、開采、冶煉、銷售為一體的礦業(yè)上市公司。其股票同時(shí)在美國紐約交易所、香港聯(lián)交所和上海證券交易所掛牌交易。
總部和下屬企業(yè)的工資體系仍沿襲國家事業(yè)機(jī)關(guān)單位的管理模式，按行政級(jí)別劃分工資等級(jí)：
公司總部的工資等級(jí)分為8級(jí)，下屬企業(yè)基本工資等級(jí)達(dá)到36級(jí)
公司總部和企業(yè)的福利/輔助工資占收入的比重分別達(dá)到41%和44%，而國際同行業(yè)平均水平約為32%
工資等級(jí)的確定依據(jù)行政級(jí)別、人員工齡和職稱等要素，缺乏對(duì)崗位重要性、所需專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)及其市場(chǎng)價(jià)值的反映，論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重。
C公司目前的獎(jiǎng)勵(lì)分配機(jī)制不是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，缺乏目標(biāo)體系和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的支持。
C公司的獎(jiǎng)金數(shù)額取決于獎(jiǎng)金基數(shù)和獎(jiǎng)金系數(shù)
獎(jiǎng)金基數(shù)與公司/下屬企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，獎(jiǎng)金系數(shù)根據(jù)職位級(jí)別高低評(píng)定，高職位對(duì)應(yīng)較高系數(shù)
經(jīng)營目標(biāo)的確定依據(jù)上年度的完成情況，而不是基于預(yù)先制定的年度經(jīng)營計(jì)劃
崗位的獎(jiǎng)金分配取決于職位級(jí)別，而不是業(yè)績(jī)表現(xiàn)
缺乏健全的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系支持
與國際慣例相比較，C公司的高層管理人員薪酬激勵(lì)機(jī)制中缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)要素。
國際上企業(yè)高層管理人員的變動(dòng)收入占總收入的57%左右，其中長(zhǎng)期激勵(lì)占總收入的比重約為42%
公司總部副總裁以上（含）高層管理人員的變動(dòng)收入約占總收入的21%（不考慮年中和年底獎(jiǎng)金情況下），沒有長(zhǎng)期激勵(lì)要素
下屬企業(yè)高層管理人員采用年薪制，年薪中的變動(dòng)收入約占總收入的74%（不考慮年中和年底獎(jiǎng)金情況下），沒有長(zhǎng)期激勵(lì)要素
在薪酬改革方案中， 對(duì)C上市公司進(jìn)行目標(biāo)薪酬激勵(lì)體系建立，在目標(biāo)薪酬激勵(lì)體系包括固定收入、年度獎(jiǎng)勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)收入三個(gè)部分。
在固定收入中，包括工資和福利兩個(gè)部分，所占比例為70％：30％。
C公司的工資體系由按照不同職級(jí)而設(shè)的工資段組成，整個(gè)工資體系每年還需要根據(jù)經(jīng)營情況和市場(chǎng)薪酬增幅水平進(jìn)行調(diào)整。
具體調(diào)整：
每個(gè)工資段分為若干個(gè)工資等級(jí)
員工工資晉級(jí)由原來的月工資等級(jí)向前晉升一至二級(jí)
工資晉級(jí)一般在每年年底進(jìn)行，依據(jù)工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，由各級(jí)考核人根據(jù)成績(jī)確定晉升級(jí)數(shù)
年度獎(jiǎng)勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)作為目標(biāo)薪酬激勵(lì)體系中的變動(dòng)部分，依靠完善的業(yè)績(jī)考核管理作為績(jī)效貢獻(xiàn)確認(rèn)的保障。
案例分析：
以上方案解決了待上市薪酬改制的需要。分析采取措施的原因如下：
一、上市前企業(yè)薪酬策略的特點(diǎn)
1.薪酬政策規(guī)范性不足，薪酬政策差異性較大；
由于企業(yè)對(duì)薪酬管理體制主動(dòng)性缺乏，因此會(huì)出現(xiàn)薪酬制度的完善性，市場(chǎng)性層次不齊甚至缺失，造成薪酬政策有較大的差異性。
2.決策機(jī)制相對(duì)集中；
因?yàn)槿狈ο鄳?yīng)的董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)等管理，股東大會(huì)等的管理機(jī)構(gòu)，監(jiān)督機(jī)構(gòu)。因此很容易造成企業(yè)薪酬的決策出現(xiàn)相對(duì)集中在公司高層，或者直接為總經(jīng)理一人決定，因此會(huì)出現(xiàn)薪酬制度隨意性，缺乏科學(xué)性。
3.執(zhí)行密薪制，高管薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，且無需對(duì)外公布；
通常未上市企業(yè)，由于未有監(jiān)督機(jī)構(gòu)的強(qiáng)制要求，企業(yè)為了減少員工的不公平感，讓員工了解職業(yè)生涯發(fā)展通道的同時(shí)又避免員工之間互相攀比產(chǎn)生負(fù)面心理。通過制度減少個(gè)人薪酬攀比帶來的負(fù)面心理，這與我們的傳統(tǒng)文化有一定的背離。在傳統(tǒng)的中國社會(huì)中，人與人之間的心理距離遠(yuǎn)比西方人近，個(gè)人隱私的空間較西方社會(huì)小得多。親友、同事之間打聽收入司空見慣�！懊苄街啤眮碜晕鞣�，需要有一個(gè)和東方文化融合的過程。實(shí)際上文化和我們有更多相似性的日本企業(yè)也在實(shí)行個(gè)人工資保密的制度。在國內(nèi)不少企業(yè)中，也有很多執(zhí)行“密薪制”較好的公司，如聯(lián)想集團(tuán)，該公司規(guī)定：嚴(yán)禁互相打聽工資，一旦違反，就請(qǐng)離開公司。
因此為了維護(hù)企業(yè)內(nèi)部的公平，又沒有監(jiān)督機(jī)構(gòu)強(qiáng)制要求，未上市企業(yè)通常會(huì)采用密薪制。
二、上市對(duì)企業(yè)薪酬策略的特點(diǎn)
1.證監(jiān)會(huì)要求上市公司對(duì)財(cái)務(wù)信息（含薪酬總成本、高管薪酬信息）定期對(duì)外披露；
由于上市企業(yè)需要對(duì)董事會(huì)，股東大會(huì)負(fù)責(zé)，另一個(gè)方面說上市企業(yè)即為公眾的企業(yè)，因此其有義務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)時(shí)，準(zhǔn)確的批陋。因此作為重要的高管薪酬信息則更需要進(jìn)行披露，因此企業(yè)的薪酬管理制度要更加符合市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)。
2.管理制度規(guī)范化要求提升，違規(guī)成本加大；
對(duì)于薪酬管理制度，由于需要對(duì)公眾以及內(nèi)部人員進(jìn)行適時(shí)準(zhǔn)確的披露，而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員公平性，以及對(duì)外部人才的吸引，一套符合現(xiàn)代企業(yè)制度的薪酬管理制度則更能適合上市公司的要求，另外又由于證監(jiān)會(huì)，股東大會(huì)，監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用。因此對(duì)于違反現(xiàn)代企業(yè)制度以及相關(guān)法律法規(guī)的違規(guī)成本更加增加。
3.核心人才將受到“顯性薪酬”與“隱形薪酬”的共同激勵(lì)；
由于上市企業(yè)存在一些更加廣泛的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)辦法，而使企業(yè)可以對(duì)于核心人才可以實(shí)施顯性薪酬，例如工資、福利，隱性薪酬，例如，期權(quán)，優(yōu)先股等不痛的薪酬激勵(lì)辦法。
因此在對(duì)企業(yè)核心人才的激勵(lì)擁有更多的辦法來進(jìn)行，從而維持企業(yè)的核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
案例三 并購類企業(yè)薪酬改革
S企業(yè)為一家生產(chǎn)大型機(jī)床設(shè)備的國有大型企業(yè)，因業(yè)務(wù)擴(kuò)展的需要，近年來連續(xù)并購了多家同行業(yè)的企業(yè)。
S公司在完成對(duì)被并購后的企業(yè)的業(yè)務(wù)整合、組織機(jī)構(gòu)重新整合、資金的整合、生產(chǎn)能力的整合之后，目前S公司與被并購公司的薪酬管理現(xiàn)狀仍然維持之前狀況。而存在較大差異的薪酬體系會(huì)帶來員工相互的比較，從而有可能導(dǎo)致員工士氣的低落，造成骨干員工的流失。在這種情況下，必須要求對(duì)薪酬體系進(jìn)行統(tǒng)一。
因此在為S公司進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，通過業(yè)績(jī)的差異實(shí)現(xiàn)收入的差異；同時(shí)對(duì)于公司而言，統(tǒng)一薪酬體系，實(shí)現(xiàn)此次整合的平穩(wěn)過渡。
在薪酬方案中，太和顧問根據(jù)職位價(jià)值評(píng)估的結(jié)果對(duì)原本并不統(tǒng)一的職位體系進(jìn)行整合，根據(jù)核心職能、主要職能、職位職責(zé)三級(jí)職能分解方式，進(jìn)行職位職責(zé)的劃分，從而明確職位的職責(zé)，避免出現(xiàn)職責(zé)交叉和職責(zé)空白的情況。
根據(jù)三級(jí)職能分解，建立基于業(yè)務(wù)流程的組織設(shè)置和職位設(shè)置。統(tǒng)一了S公司的組織和職位體系。
通過分析S公司與被并購后企業(yè)的薪酬制度的現(xiàn)狀，由于S企業(yè)是以制造大型數(shù)控機(jī)床為主營業(yè)務(wù)，因此科研開發(fā)人員為企業(yè)的核心骨干員工，而優(yōu)秀科研人員的流失則可能削弱公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此在高工、總工以上級(jí)別薪酬選取市場(chǎng)較高水平，其他職能部門擔(dān)負(fù)的多是執(zhí)行工作，這部分人員進(jìn)入門檻低，可替代性相對(duì)較高，基于公司成本考慮，將此部分職位的薪酬選取市場(chǎng)中等偏下水平。
將S公司的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置為固定薪資和浮動(dòng)薪資兩部分，固定薪資包括基本工資、崗位工資兩部分，浮動(dòng)薪資包括提成工資、績(jī)效獎(jiǎng)金兩部分。
案例分析：
以上方案解決了并購類企業(yè)薪酬改制的需要。分析采取措施的原因如下：
一、并購企業(yè)薪酬策略的特點(diǎn)
1.并購企業(yè)雙方或多方擁有不同的薪酬文化
薪酬文化是企業(yè)在薪酬管理方面形成的企業(yè)文化的子文化，其所包括的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)為該組織成員所共同認(rèn)可。薪酬文化是貫穿于企業(yè)薪酬管理各個(gè)方面，定位薪酬管理理念的企業(yè)精神和價(jià)值觀以及具體行為表現(xiàn)的綜合，也就是薪酬制度和政策中蘊(yùn)涵著薪酬文化，薪酬文化理念指導(dǎo)企業(yè)的薪酬制度與政策。由此可見，薪酬文化是企業(yè)文化下的一種亞文化，是一種組織成員所共同認(rèn)可的對(duì)薪酬管理有指導(dǎo)作用的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和文化信念。
真正成功的并購整合其實(shí)是通過各種手段做到讓雙方員工接受這次并購，并能相互了解、彼此信任，形成對(duì)未來目標(biāo)的共識(shí)。這就要求企業(yè)應(yīng)將文化整合置于首位，特別是要培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式，使雙方能在未來企業(yè)的價(jià)值、管理模式、制度等方面達(dá)成共識(shí)。而這就需要不斷地溝通，而忽視溝通，非要爭(zhēng)取“強(qiáng)權(quán)”，即使并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)方面存在不平衡，也有可能為將來留下隱患，即媒體上所講的跨國并購拒絕“文化強(qiáng)勢(shì)”。因此在實(shí)施并購企業(yè)文化融合過程中，為了讓所有的員工都能穩(wěn)定下來，應(yīng)盡可能地保持薪酬待遇的穩(wěn)定，并盡早將薪酬方案明確化，讓薪酬結(jié)果清晰以減少員工的猜測(cè)與恐慌業(yè)務(wù)格局影響著職位設(shè)置及薪酬策略。
2.不同企業(yè)擁有不同的人才觀，薪酬市場(chǎng)定位不同
由于不同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，以及同行業(yè)所針對(duì)的細(xì)分市場(chǎng)也有所不同，所以所擁有的人才觀，薪酬觀也有所不同，并且還隨著企業(yè)的規(guī)模大小有很大的關(guān)系。因此企業(yè)在對(duì)人力資源的戰(zhàn)略也有著諸多不同。
因此，不同企業(yè)對(duì)照的薪酬市場(chǎng)分位選取也會(huì)有所差異。
二、并購后企業(yè)薪酬策略的特點(diǎn)
1.構(gòu)建具有包容性的薪酬文化，確保變革穩(wěn)定，避免人才流失風(fēng)險(xiǎn)；
在對(duì)薪酬文化進(jìn)行融合時(shí)，要做到崗位、薪酬、績(jī)效三位一體。
有了這樣一個(gè)三方面配合的人力資源管理框架，將所有員工都納入其中進(jìn)行規(guī)范化管理，就能消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾
2.以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)，確定并購企業(yè)整體薪酬策略
不同行業(yè)間的企業(yè)，擁有不同的薪酬制度，包括工資結(jié)構(gòu)和水平、福利制度、激勵(lì)制度等。在制定企業(yè)整體薪酬策略時(shí)，要以合并后企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，并同時(shí)考慮到員工的切身利益，處理不好將直接導(dǎo)致優(yōu)秀人才的外流，影響合并后企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。