為員工提供福利連續(xù)性
發(fā)布時間：2011-09-27 16:25:37
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在公司因為發(fā)展的需要進(jìn)行戰(zhàn)略性的合并和分立時，如何重新設(shè)計員工福利方案應(yīng)該被決策者納入整體規(guī)劃。本文以H-P（惠普）公司和Lucent（朗訊）公司的做法為例，介紹了幾種解決福利問題的方案，強(qiáng)調(diào)要重視員工福利政策的連續(xù)性，以確保留住優(yōu)秀人才和員工的生產(chǎn)力不受影響。
在合并和分立的過程中，管理人員關(guān)心員工所體現(xiàn)出的信譽(yù)和信心是公司變化過程取得成功的絕對標(biāo)準(zhǔn)。高級管理人員需要出面，親自與員工溝通，對員工關(guān)心的問題作出公開的說明。而且人力資源部在公司準(zhǔn)備變化時就及早開始準(zhǔn)備方案。
相信中國的行政總裁、人力資源經(jīng)理能通過本文對于如何維持員工福利政策的連續(xù)性有更清晰的認(rèn)識。
當(dāng)一個有60年歷史的公司瓦解時，其員工肯定將受到傷害。但當(dāng)位于美國加利福尼亞州San Jose的Hewlett-Packard Co. (H-P)（惠普）公司將它的最悠久的業(yè)務(wù)分成一個公開上市公司時，它的經(jīng)理保證了這種痛苦只是感情上的傷感。
Agilent公司全球員工福利經(jīng)理Peter Oberto說，從這次分立的戰(zhàn)略規(guī)劃之初，保障加入新公司——Agilent科技公司的42,000名員工的福利就成為了公司的首要任務(wù)。公司需要留住技術(shù)熟練的工人，并保留在開發(fā)生產(chǎn)力方面被證明成功的福利方案。
由于新公司近一半的業(yè)務(wù)是國際性的，所以新推出的福利方案必須符合國外對境外股份公司有關(guān)退休和征稅稅的許多法令法規(guī)。這項工作可以說是一項艱巨的任務(wù)。
當(dāng)然，H-P公司并不是唯一一家分立員工及子公司的公司。對于經(jīng)理來說，合并、收購和合資總會伴隨痛苦的福利問題，而隨著公司分立或分支的增多，這一問題變得越來越復(fù)雜。
幾種方案
同其它許多公司一樣，H-P公司在去年提及它的不斷擴(kuò)展的多元化業(yè)務(wù)時，就開始了戰(zhàn)略性規(guī)劃。作為世界上最知名的個人電腦和外圍設(shè)備的品牌之一，H-P公司同時也經(jīng)營其他一些技術(shù)產(chǎn)品，包括測試儀器、半導(dǎo)體制造和特殊的保健用品。尤其是它的測試和測量業(yè)務(wù)，可以回溯到公司創(chuàng)業(yè)之初的1939年，由它的創(chuàng)始人Bill Hewlett和Dave Packard研制的原始產(chǎn)品。
1999年3月，H-P公司首次宣布了將它的與全球品牌無關(guān)的業(yè)務(wù)分立的計劃。其實，在此之前，母公司已經(jīng)就新公司的福利構(gòu)成框架做出了幾項重大的決定。
位于新澤西州的Pricewater house Coopers公司全球人力資源咨詢辦公室的負(fù)責(zé)人Sam Berger說：“無論何時進(jìn)行分離或分立，公司都有幾種選擇：公司可以中止所有方案，讓新的機(jī)構(gòu)根據(jù)自己的戰(zhàn)略意圖，自行建立新的福利方案；或者它可以修改現(xiàn)有的福利方案，更改其中的一些條款而保留其它條款以保證某種連續(xù)性。”協(xié)助制定戰(zhàn)略規(guī)劃的 Berger繼續(xù)說道：“無論何種情況，所作的決定都會對員工產(chǎn)生巨大的影響，且需要認(rèn)真考慮招聘、留住人才和員工士氣等問題。”
H-P公司和Agilent公司選擇了Berger認(rèn)為可能最有效地為員工提供連續(xù)性的第三種方式。但也可能是最昂貴和最不易管理的方式。該方式就是該公司決定全盤克隆它的福利方案，甚至包括負(fù)責(zé)福利的經(jīng)理。
Oberto在1981到1996年間一直擔(dān)任H-P公司的全球員工福利經(jīng)理，最近被H-P公司從一家顧問公司重新聘來監(jiān)督該公司變化的平穩(wěn)過渡。他的首要任務(wù)包括將員工福利方案過渡到新的已制定好的退休金方案、利益分配方案和持股方案——并保留他們原來在H-P公司的福利方案中已有的利益。
健康福利方案同樣也需要根據(jù)現(xiàn)有的方案重新設(shè)計，以避免失去連續(xù)性。其它所有的員工福利和條件都原樣保持了一年。
他說：“我們的目標(biāo)是最低限度地減少員工的損失。從H-P公司到Agilent公司的過渡對所有員工都透明公開。他們某一天在H-P工作，而次日他們在Agilent公司做同樣的工作，享受同樣的福利待遇�！�
公開說明
Oberto說，盡管大多數(shù)員工沒有注意到，但員工福利政策的過渡并沒有停止。Agilent公司一直在致力于解決美國國內(nèi)和國外的稅收和法規(guī)問題。
“每個國家都有它自己關(guān)于員工福利的法規(guī)，而持有國外股份更是一個復(fù)雜的問題。在一些國家，決不允許員工持有國外股份，這就要求我們重新評估福利，以便作出公平的補(bǔ)償�！彼f，“解決這些問題需要一定的時間�！�
在專攻主要業(yè)務(wù)和提高收益率的壓力下，公司往往與其它公司合并、出售長期經(jīng)營的子公司或者成立新的公開上市的公司。
管理顧問公司Numerof & Associates Inc.的執(zhí)行合伙人Michael N. Abrams認(rèn)為，要想與新公司保持穩(wěn)固的業(yè)務(wù)關(guān)系并保持他們的價值，母公司必須保證有效地過渡并且留住能干的員工。
他說：“管理小組容易犯的其中一個最大錯誤是保持沉默。當(dāng)有關(guān)公司要變化的謠傳開始傳播時，管理人員往往保證他們會‘在必要的時候公布’。但到那個時候，就已經(jīng)太遲了，許多高級員工可能已經(jīng)離開。”
Abrams繼續(xù)說道，員工對謠言的最普遍反應(yīng)是恐懼，而福利往往是員工最擔(dān)心、最關(guān)注的問題。員工開始問有關(guān)他們未來的問題，如果他們從人力資源部得不到答案，他們會非常敏感：我還會有工作嗎？我的退休方案會怎么樣？我的健康保險怎么辦？
Abrams說等人力資源經(jīng)理提交戰(zhàn)略規(guī)劃，準(zhǔn)備回答這些問題時，就已經(jīng)太遲了，更不必說當(dāng)高級經(jīng)理無法答復(fù)時，員工別無選擇，只好準(zhǔn)備離開。
他說：“管理人員關(guān)心員工的信譽(yù)和信心是公司變化過程取得成功的絕對標(biāo)準(zhǔn)。高級管理人員需要出面，親自與員工溝通，并向他們保證員工的保障已經(jīng)列入公司變化的重要議事日程。”
“除其它問題外，他們需要準(zhǔn)備好回答有關(guān)福利的問題。一旦無法問答某些問題，他們至少應(yīng)該告知一個日程表，使員工知道何時會有決定�！�
及早規(guī)劃
Lucent（朗訊）科技公司的人力資源副總裁Roger W. Spence同意這一觀點。在它從AT&T公司分立后的四年里，Lucent公司已經(jīng)收購了33家其它公司，其中許多都是從其它公司分立出來的或者是合資企業(yè)。每次收購都涉及到與新的員工交流，討論他們現(xiàn)有福利的處置措施以及Lucent公司的聘用方案。同時，自成立以來，Lucent公司一直在研究它自己的福利方案。
從AT&T公司分立后，為了吸引它所招聘的較年輕的、具備更豐富的移動技術(shù)的工人，Lucent（朗訊公司）重新設(shè)計了它的退休計劃。但同時，公司還必須保障從 AT&T公司過渡過來的、已經(jīng)工作了幾十年的老員工的利益。結(jié)果，到1999年1月1日前，兩種退休方案一直并存，讓將要退休的工人實現(xiàn)他們的福利方案。
Spence認(rèn)為，無論是公司合并或是分立，它都要將它的員工福利方案重新看作是它整體經(jīng)營策略的一部分。當(dāng)員工聽到公司變化的消息后，他們會立即想到他們的工作和未來，而福利往往是他們未來計劃的關(guān)鍵。
他說：“員工首先想到的問題會是‘這對我意味著什么？’。將自己置于員工的立場想想看，他們想知道他們是否還會有工作，然后他們想知道他們是否仍能享受退休金或醫(yī)療保健。如果是你，你也會那樣做的�！�
Spence同時建議應(yīng)盡快并經(jīng)常通過各種媒體，進(jìn)行溝通。高級主管應(yīng)就員工關(guān)心的問題向員工說明，人力資源經(jīng)理需要對經(jīng)常被問到的問題做出解答。他建議經(jīng)常通過印刷品、小型小組會議和電子郵件進(jìn)行更新。
由于員工福利問題并不能很快解決，福利專家建議人力資源部在公司準(zhǔn)備變化時就及早開始準(zhǔn)備。公司分立涉及到一系列的法律、管理和方案設(shè)計等問題，往往需要一段時間。
Hewitt Associates公司的合并和收購顧問Perry Papantonis說：“在分立的過程中，計算福利變化的成本對人力資源部門來說，是首要問題之一。公司買賣是一個費時的過程，因此在決定實施新福利方案之前，新公司的雇主應(yīng)事先計劃好。提前一年進(jìn)行都不算早�！�
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