發(fā)布時間：2011-09-30 15:28:32
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但同時也產(chǎn)生了新的問題，就是空降兵和創(chuàng)業(yè)團隊元老及企業(yè)文化之間的沖突，導(dǎo)致空降兵來的快走的也快。那么如何才能留住空降兵呢？人力資源管理落地派實戰(zhàn)專家，高級咨詢師，企業(yè)培訓(xùn)師，人力資源管理師，資深HR經(jīng)理人，陳祥多老師認為：做好以下九項工作，建立前瞻意識和配套機制，有助于留住空降兵，達到雙贏效果。
一、空降兵入職前就制定明確的退出機制
建立退出機制的意識不僅在企業(yè)一方弱，特別是以職業(yè)經(jīng)理人身份到企業(yè)的空降兵，更是少有人在入職前會想到這個問題，而這個問題卻會對日后產(chǎn)生非常重要的影響。
現(xiàn)在社會的發(fā)展和時代特點，那種從一而終的職業(yè)理念越來越被淡化，尋求不同發(fā)展環(huán)境和追求更好個人價值實現(xiàn)平臺越來越成為價值觀主流，所以，企業(yè)不要妄想一個空降兵可以在你這呆一輩子，來了就不用走了，生是你的人死是你的鬼了。空降兵也不要心存僥幸，作為職業(yè)經(jīng)理人，是難逃一種鐵打營盤流水的兵的命運，你作為這個兵，你的使命完成之日也就是你必須退出企業(yè)之時。而職業(yè)經(jīng)理人的最大價值也就是在于幫助不同企業(yè)獲得成功之時的一種成就感。
有太多這種分手即是路人甚至是敵人的傷感案例，個中原因眾多各異，但都會有一個相同的非常核心的因素，是什么？是沒有建立合理的退出機制，陳祥多老師建議企業(yè)家們和職業(yè)經(jīng)理人們，可以研究研究馮侖先生的做法，可以研究研究唐駿先生的做法，都可以說是企業(yè)發(fā)展史和職業(yè)經(jīng)理人進化史上的典范。
那么如何建立退出機制？退出機制應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？退出機制應(yīng)該在什么時候建立？退出機制應(yīng)該由誰來建立？敬請關(guān)注陳祥多老師博客。
二、只有選對人，才有用好、留住、發(fā)展的基礎(chǔ)
但凡是空降類的高級職位，企業(yè)都是希望此崗位能夠為企業(yè)完成企業(yè)元老團隊甚至包括創(chuàng)始人所難以完成的任務(wù)或難以解決的困惑或難以發(fā)揮的作用，但這樣的結(jié)果的達成一般來講，都不是短期可以奏效的，而如果候選人出于短期利益考慮的，那其可能制造的結(jié)果就不一定符合企業(yè)的長遠發(fā)展需要。很有可能是以犧牲長期利益的代價來換取短期業(yè)績，這種作法對企業(yè)本質(zhì)上講，從企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展上講都是害大于利。
一方面空降兵剛到企業(yè)，對企業(yè)實際情況還沒有過足夠的了解，企業(yè)原有元老派和老板在看著，但也會有急于表現(xiàn)的心理，而在沒有充分掌握信息情況下，作出工作舉措，導(dǎo)致水土不服，另一方面，要求企業(yè)也要有長遠目標(biāo)，不能急功近利，一定要給空降兵充分的時間，這樣才是對企業(yè)和空降兵都比較理性的作法。
甄選高管空降兵最重要的維度是價值觀的考量因素，其次才是能力和工作經(jīng)驗。陳祥多老師建議，空降兵的甄選至少應(yīng)有三輪正式的程序：
首輪：以所招崗位領(lǐng)域的資深專家為主，考察侯選人的專業(yè)技能，應(yīng)不低于45分鐘，作好專業(yè)評估；
第二輪：以人力資源部及高管團隊為主的集體面試，主要考察侯選人的綜合能力、職業(yè)化程度、理念、團隊成員的互補性等，應(yīng)不低于45分鐘，作好集體評估；
第三輪：以總經(jīng)理為主，主要考察侯選人的人生觀、價值觀、可塑性、職業(yè)理想、思想層次，以漫談、討論、活動為主，應(yīng)不低于45分鐘，作好評估。
而后兩輪的測評重點都是在候選人價值觀上，陳祥多老師認為只有先選對人，才能有以后用好、留住、發(fā)展的基礎(chǔ)。
三、招聘空降兵時采用高管團隊一票否決制
新人加入，可以帶來新思想，新技術(shù)，新資源……，但也會帶來新矛盾，高管成員之間積極合作所產(chǎn)成的正向影響力和窩里斗所造成的負面影響力對企業(yè)都是巨大的，而如何保證團隊一致性，達到1+1>2的效果？陳祥多老師認為，最好的做法是引入新成員之初就預(yù)先考慮到這個問題，每個新成員的加入，都聽取其他成員的意見，并是所有成員一致認可的候選人再決定引入（這里團隊指的是高管團隊）。
建立類似于招聘決策委員會的機構(gòu)，對每一個成員進行面試技巧培訓(xùn)，只要屬于企業(yè)高管崗位乃至其他核心崗位，都可以引用集體面試并采用一票否決制，以機制的形式來保證。
四、把好關(guān)口，降低高管引入失敗機率
招聘原則有很多，人崗匹配最重要。因此，要明確這個崗位的使命，細化要承擔(dān)的責(zé)任，明確考核的具體量化的指標(biāo)，明確適合的最低任職資格，不因候選人某方面優(yōu)秀素質(zhì)的突出而放棄其他關(guān)鍵素質(zhì)要求，堅持高管崗位寧缺勿濫。
人崗匹配至少有這樣幾項：候選人的工作價值觀和企業(yè)主文化基調(diào)是不是匹配；候選人的人生觀和企業(yè)是不是匹配；候選人的性格和崗位工作性質(zhì)是不是匹配；候選人的能力的強度和崗位要求是不是匹配，太高于崗位要求和太低于崗位要求都不合適；候選人的相關(guān)工作經(jīng)歷和任職經(jīng)歷和崗位要求是不是匹配；候選人的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)期望是不是匹配。
五、制定正式及非正式的溝通機制
管理的核心要素就是溝通，溝通，再溝通，管人：不溝通如何管？理事：不溝通，怎能理？那么怎樣才能保證溝通的效果呢？你溝了沒有，溝了就代表通了嗎？溝通的時間、渠道、方式、方法研究過嗎？講溝通技巧的課程有很多，陳祥多老師推薦特別棒的像余世維先生的《有效溝通》、曾仕強先生的中國式管理中的溝通技巧的課程，這不是重點，重點是企業(yè)里有沒有正式的溝通方面規(guī)定，提供正式的溝通場合，以正式的制度來保障必要的溝通頻率和溝通紀(jì)錄，要在什么時間、什么情況下必須有什么人參加溝通交流，有沒有非正式的促進溝通的文化、組織、活動，有沒有什么活動來保障溝通交流的機會，有什么方式來傳達記錄溝通的信息、結(jié)果，等等。
而很多不愉快的產(chǎn)生起初都是緣于溝通不暢，例如：我以為你已經(jīng)知道的，我以為你就是那種意思，我以為我已經(jīng)說的很明白了，你打過招呼嗎？你什么時候說過？你是這個意思嗎？怎么會這樣？不知道該找誰那就不找了，就是找不到該找的人那就拖著了，沒有合適的場合說那就不說了……誤會積小成大，越積越深，因為人畢竟是感情動物，人與人之間會很容易感知到你所釋放出的不友好，一旦有了情緒就嚴(yán)重了，導(dǎo)致最終連進行溝通的愿望都沒有了，接著就是破罐破摔了，大不了我不干了，此處不留爺自有留爺處……
而這些往往可能就是因為少拍了一次肩膀，往往可能就是因為少說了一句贊美，往往可能就是因為少了一次聚會K歌，往往可能就是因為少了一次談心，往往可能就是因為少開了一次會議，往往可能就是因為少了一份記錄，往往可能就是因為少了一個電話……
六、建立長期激勵機制
激勵問題可說是企業(yè)管理中一個很令人頭疼的問題，針對高管特點，對于高管的激勵，要長期為主，即時為輔，激勵形式要多樣化，要注意物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，不要只會發(fā)獎金。激勵要以正向激勵為主，負向激勵為輔。激勵要與企業(yè)長期發(fā)展掛起鉤來，與企業(yè)形成良性互動。力求規(guī)避職業(yè)經(jīng)理人為謀求短期業(yè)績而損害企業(yè)長期發(fā)展的行為，形成長效機制，以機制來保證。現(xiàn)在流行的配股、分紅、期權(quán)等都是長期激勵做法，但還是有相當(dāng)多企業(yè)發(fā)展階段和崗位特點不太適合這樣做法，那就要研究一些其他形式。
激勵其實并不是說都是非常復(fù)雜的事，老板多留心觀察，多搞些花樣，多互動一下就可以產(chǎn)生很好效果，馬斯洛需求層次理論早已告訴我們了，并不是高薪就能解決所有問題，多想想人家憑什么給你賣命，多想想怎樣才能提高員工的個人、社會價值，多關(guān)心關(guān)心員工真正想的是什么。舉個簡單的例子：一個企業(yè)的人事部經(jīng)理做了三年了，還是人事部經(jīng)理，他覺得好沒勁，跳槽到一個新東家，月薪八千，但職位是人力資源總監(jiān)，他就去了。原公司老板可恨死了，逢人就說，這個家伙太沒義氣了，給他的工資已經(jīng)很高了，屬公司最高一級月薪一萬了，可是他沒想，你再給他加個三百、五百、八百甚至一千，對他沒什么影響，其實干的都是一樣的活，一個頭銜而已，一分錢不要花，為什么就不愿意給呢？但這對個人來說，是一種社會認同，也是一種個人價值成長展現(xiàn)，具有一定意義的。
七、建立職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)之間的價值共同體
或稱之為利益共同體，用企業(yè)明天的錢來激勵員工，盡量降低企業(yè)當(dāng)下成本支出，用有條件的長期利益拴住空降兵，與企業(yè)形成真正的像是捆在一條繩上的螞蚱的那種關(guān)系。
如何建立這種科學(xué)、有效的價值共同體，敬請關(guān)注陳祥多老師博客，這也是當(dāng)前學(xué)界和咨詢界都一直在研究的課題。
八、薪酬制度及核算方式要公開、科學(xué)、透明，但有關(guān)高管級薪酬的相關(guān)具體職位的薪酬明細要絕對保密。
九、在薪酬體系里建立特別崗位或總裁獎勵基金，預(yù)留計劃外激勵的彈性空間，強化激勵層次意義。