發(fā)布時間：2011-10-15 14:51:20
點擊數(shù)：38597 次
良好的內(nèi)部溝通機制不僅能夠充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的尊重與重視，同時也能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生產(chǎn)管理方面的問題。
案 例：
B公司是一家中等規(guī)模的廣告公司，員工總數(shù)50人左右，下設(shè)總經(jīng)辦、業(yè)務(wù)部、設(shè)計部、工程部等部門。由于部門經(jīng)理負責(zé)制，并且也沒有單設(shè)人力資源管理部門，公司普通員工的招聘、錄用和解聘手續(xù)基本上都是由部門經(jīng)理一手操辦，總經(jīng)理康鵬（化名）一般只需要在最終決議上簽一個名就行了，他對基層員工的個人情況也不甚了解，有的甚至連名字都叫不出。一貫以來康鵬都奉行“充分放權(quán)”的原則，對各部門的內(nèi)部管理基本上很少過問，與普通員工之間也很少進行單獨談話。
兩年前，康鵬任命原總經(jīng)理助理曉彬（化名）為業(yè)務(wù)部經(jīng)理，從那以后，他發(fā)覺這個部門的人員流動性比原來大了許多，很多業(yè)務(wù)員做了半年不到就換了，并且一些元老級的主管也相繼離開了公司，雖然兩年來公司開辟了不少新的市場和經(jīng)營領(lǐng)域，整體的盈利情況也還過得去，但細心的康鵬同時也發(fā)現(xiàn)一些熟悉的老主顧的名字也漸漸從訂單上消失了，對此康鵬一直有點納悶,但礙于制度他又不好多問。
兩個月前，在一次招標(biāo)會上他偶然遇到了不久前剛從公司業(yè)務(wù)部辭職的一位項目主管小路，現(xiàn)在小路已經(jīng)是另一家大型廣告公司的部門經(jīng)理，在閑談中小路告訴康鵬，曉彬作為總經(jīng)理助理曾經(jīng)確實干得很出色，但是要他來主持部門的工作卻并不合適，他不善于處理與下級的關(guān)系，對于業(yè)務(wù)員費盡千辛萬苦爭取來的客戶，他總要想辦法據(jù)為己有，對犯錯的下屬也過于苛刻，許多員工都忍受不了這樣的上級而最終選擇跳槽。
保持沉默的企業(yè)并不一定就是風(fēng)平浪靜，管理層無法傾聽到來自底層的聲音的可能性一般有兩個：第一：溝通機制不暢通，員工的意見往往無從表達，有時即時提出也無法上達管理層；第二：員工覺得根本就沒有必要提出，因為管理層根本不會認真對待，也許還可能招致更壞的后果。消極對待的結(jié)果會帶來不少負面影響，如士氣低落導(dǎo)致效率低下、公司管理中存在的問題得不到及時發(fā)現(xiàn)和解決、甚至引發(fā)大量員工的跳槽。從上述案例就可以看出，B公司在員工管理過程中遇到的最主要的問題就是溝通機制的不暢通，如果管理者能夠通過合理的渠道了解公司員工的真正想法，及時進行相應(yīng)的協(xié)調(diào)和調(diào)整，就可以最大限度的避免不必要的損失。
作為管理活動中的一個不可忽視的重要方面，溝通已經(jīng)被越來越多的企業(yè)管理者所重視，其帶來的影響也越來越大。如何合理的利用各種溝通渠道，采用多種溝通技巧，盡可能的與員工進行全方位的交流，已經(jīng)成為企業(yè)內(nèi)部管理研究的一個重要課題。良好的內(nèi)部溝通機制不僅能夠充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的尊重與重視，同時也能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生產(chǎn)管理方面的問題。平等、互相尊重、有人情味的關(guān)系氛圍是企業(yè)保持穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展的必要保障。
建立全方位的溝通機制
幾乎所有的企業(yè)在發(fā)展過程中都會碰到溝通不良的問題，一般來說，企業(yè)的機構(gòu)越復(fù)雜，管理層次越多，職能越不明晰，其溝通的效果就越差，高層指令傳達到基層的時候往往已經(jīng)走樣；同樣，底層人員的建議與反映在未到達管理者之前歷經(jīng)層層扼殺往往已經(jīng)消失殆盡。建立全方位的溝通體制，首先要摒棄那種只是由公司領(lǐng)導(dǎo)層向下屬發(fā)布命令，下屬的反饋和意見卻很少有人傾聽的單向溝通模式，這樣的溝通方式不僅無助于監(jiān)督與管理，長此以往也會嚴(yán)重挫傷員工的積極性。
良好的溝通機制應(yīng)該是多角度、雙向的、多級的。應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立全方位的溝通機制，形成管理層與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制，保持溝通渠道的暢通，要讓員工意識到管理層樂于傾聽他們的意見；他們所做的一切都在被關(guān)注；使每個員工都有參與和發(fā)展的機會，從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。
在這一點上，IBM公司的內(nèi)部溝通經(jīng)驗值得借鑒，他們的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常深入基層，與普通員工親切交談，了解他們的切身感受；同時鼓勵員工向上級，甚至直接向公司總裁反映問題，在公司內(nèi)部形成平等的工作氛圍。公司專門設(shè)立了意見箱，為了避免流于形式，意見箱由專人負責(zé)整理轉(zhuǎn)交給相關(guān)的負責(zé)人，每年公司都能夠收到數(shù)十萬張意見卡！
注重非正式溝通
公司內(nèi)部的溝通方式不外乎兩種：正式溝通和非正式溝通。
所謂正式溝通，就是通過固有的組織結(jié)構(gòu)按照規(guī)定的信息傳遞渠道進行的信息交流和傳達，如：公文的傳遞、通知及相關(guān)信息的傳達、例行的會議和談話等，這種溝通方式對信息傳達的途徑、格式和對象都有嚴(yán)格的規(guī)定，具有溝通效果好、易于保密、有較強的約束力等優(yōu)點，缺點是方式刻板、溝通速度較慢、缺乏相應(yīng)的反饋和互動交流。
非正式溝通指的是通過正式溝通渠道以外的信息交流和傳達方式，我們平常所說的“小道消息”也是非正式溝通方式的一種。由于企業(yè)內(nèi)部非正式組織的存在，作為社會人的公司員工往往會通過非正式渠道獲取和反饋大量信息，如果能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部非正式的溝通渠道加以合理利用和引導(dǎo)，就可以幫助企業(yè)管理者獲得許多無法從正式渠道取得的信息，在達成理解的同時解決潛在的問題，從而最大限度提升企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，發(fā)揮整體效應(yīng)。
美國GE公司執(zhí)行總裁杰克.韋爾奇被譽為“二十世紀(jì)最偉大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人”之一，在他上任之初GE公司內(nèi)部等級制度森嚴(yán)、結(jié)構(gòu)臃腫，韋爾奇通過大刀闊斧的改革，在公司內(nèi)部引入非正式溝通的管理理念，韋爾奇經(jīng)常給員工親自留便條和打電話通知員工有關(guān)事宜，在他看來，溝通是隨心所欲的，他努力使公司的所有員工都保持著一種近乎家庭式的親友關(guān)系。一位GE公司的經(jīng)理曾這樣生動地描述韋爾奇：“他會追著你滿屋子團團轉(zhuǎn)，不斷地和你爭論，反對你的想法。而你必須要不斷地反擊，直到說服他同意你的思路為止--而這時。你可以確信這件事你一定能成功�！�
堅持離職面談制度
美國哈尼根公司的總裁曾經(jīng)說過：“如果雇員桌子上一臺價值2000美元的臺式計算機不見了，公司一定會對此展開調(diào)查。但是如果一位掌握著各種客戶關(guān)系，年薪10萬美元的經(jīng)理被競爭對手挖走，就不會進行調(diào)查，員工們也不會被叫去問話�！庇性S多公司已經(jīng)意識到他們正在失去那些優(yōu)秀分子，但他們不知道是哪些人離開了，也不知道他們?yōu)槭裁措x開，甚至連他們?nèi)チ四睦镆膊恢�。許多公司一面在不斷招人，另一方面同時也有大量的人才在不斷流失卻不知其因，事實上，他們很少會有耐心去主動傾聽來自一個辭職員工對公司的看法。
員工的離職總會有一個對企業(yè)不滿的理由，企業(yè)的管理者們應(yīng)盡量與其進行面談，了解其離職的真正原因。與在職人員相比，即將離職的員工在談及對管理模式、工作環(huán)境和職位評價之類的問題時的顧慮要少得多，并且也能夠擺脫主觀意識站在第三者的立場上對其所熟知的情況發(fā)表評論。公司再根據(jù)實際情況對實際存在的不足加以改進,防止繼續(xù)發(fā)生類似情況。對離職員工的面談，同時也體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想，表達企業(yè)對其的尊重和關(guān)懷；俗話說“同行是冤家”，與離職員工好說好散，也可以盡量避免心懷不滿的離職員工在以后的工作中引發(fā)惡意競爭甚至產(chǎn)生詆毀原公司的情形。