發(fā)布時(shí)間：2011-10-15 15:38:05
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一、沃爾瑪?shù)墓潭üべY加利潤(rùn)分享計(jì)劃
1962年美國(guó)沃爾瑪公司創(chuàng)立于美國(guó)西部的一個(gè)小鎮(zhèn)，1991成為美國(guó)第一大零售企業(yè)，2001年以后連續(xù)名列世界5∞強(qiáng)第一的位置，2002年銷售額達(dá)到2465億美元。沃爾瑪公司有折扣商店、倉(cāng)儲(chǔ)商店、購(gòu)物廣場(chǎng)和鄰里商店四種零售業(yè)態(tài)，店鋪4694個(gè)，員工人數(shù)約100萬(wàn)人，分布在全球十余個(gè)國(guó)家。如此龐大的企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本高效率地運(yùn)行，與其實(shí)施的員工薪酬制度有著重要的關(guān)系。沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY+利潤(rùn)分享計(jì)劃+員工購(gòu)股計(jì)劃+損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃+其他福利。
沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人(Associate)。因此，公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨(dú)特的薪酬制度。
沃爾瑪?shù)墓潭üべY基本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤(rùn)分享計(jì)劃、員工購(gòu)股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在整個(gè)報(bào)酬制度中起著舉足輕重的作用。
利潤(rùn)分享計(jì)劃：凡是加人公司一年以上，每年工作時(shí)數(shù)不低于1(則小時(shí)的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤(rùn)。公司根據(jù)利潤(rùn)情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留后用于購(gòu)買公司股票，由于公司股票價(jià)值隨著業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)而提升，當(dāng)員工離開(kāi)公司或是退休時(shí)就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票。一位1972年加人沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C(jī)，20年后的1992年離開(kāi)時(shí)得到了70.7萬(wàn)元的利潤(rùn)分享金。
員工購(gòu)股計(jì)劃：本著自愿的原則，員工可以購(gòu)買公司的股票，并享有比市價(jià)低15%的折扣，可以交現(xiàn)金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬(wàn)和千萬(wàn)富翁。
損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。
其他福利計(jì)劃：建立員工疾病信托基金，設(shè)立員工子女獎(jiǎng)學(xué)金。從1988年開(kāi)始，每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學(xué)，每人每年6000美元，連續(xù)資助4年。
沃爾瑪通過(guò)利潤(rùn)分享計(jì)劃和員工購(gòu)股計(jì)劃，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會(huì)關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，加倍努力地工作。不過(guò)，這種薪酬制度也有局限性，對(duì)于那些溫飽問(wèn)題沒(méi)有解決的員工來(lái)講，他們更關(guān)心眼前固定工資的多少，而非未來(lái)的收入；對(duì)于處于成熟期的企業(yè)來(lái)講，利潤(rùn)增加和股票價(jià)值的升值主要不取決于員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣就會(huì)使利潤(rùn)分享計(jì)劃和員工購(gòu)股計(jì)劃不會(huì)為員工帶來(lái)多少利益。利潤(rùn)分享計(jì)劃和員工購(gòu)股計(jì)劃最適合成長(zhǎng)性、發(fā)展型零售企業(yè)采用。
二、諾德斯特龍的單一銷售傭金制度
諾德斯特龍(Nodstrom)是世界著名的百貨商店，主要經(jīng)營(yíng)服裝和鞋類商品。2∞2年，店鋪數(shù)量達(dá)到175家，實(shí)現(xiàn)銷售額近60億美元，位列美國(guó)零售企業(yè)第37位，它以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)而聞名于世，被稱為世界上服務(wù)最好的商店。是什么制度使員工向顧客提供最滿意的服務(wù)呢?其核心就是銷售額提成或是傭金制度。
諾德斯特龍的基本理念是：總裁為部門經(jīng)理服務(wù)，部門經(jīng)理為導(dǎo)購(gòu)員服務(wù)，這樣才能保證導(dǎo)購(gòu)員為顧客服務(wù)。顧客被員工視為最尊貴的客人，一切行為的出發(fā)點(diǎn)就是保證他們滿意。
諾德斯特龍的薪酬制度是最為簡(jiǎn)單的，就是對(duì)全員實(shí)行銷售額的比例提成制度，這是員工薪酬的全部，員工沒(méi)有固定工資。員工不屬于商品部，屬于顧客，它可以引導(dǎo)顧客買鞋后去買服裝，買服裝后去買化妝品。對(duì)于不同商品，員工銷售的提成比例不同，服裝6.75%，男鞋825%，女鞋9-10%，童鞋13%。
諾德斯特龍公司成功地運(yùn)用了銷售額提成制度，這在全球零售業(yè)當(dāng)中是極為少見(jiàn)的。這使員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接與自己的收益掛起鉤來(lái)，他們每天根據(jù)自己的銷售額就能知道自己當(dāng)天的收入是多少，這比沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)分事計(jì)劃和員工持股計(jì)劃更現(xiàn)實(shí)、更公平，因此大大地調(diào)動(dòng)了員工服務(wù)的積極性，在百貨行業(yè)平均純利率在4%左右時(shí)，諾德斯特龍?jiān)?jīng)達(dá)到10%。
盡管銷售額提成制度在諾德斯特龍取得了成功，但它的局限性也是相當(dāng)明顯的。主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是可能導(dǎo)致員工向顧客推銷他們并不需要的產(chǎn)品，使顧客產(chǎn)生反感；二是使員工之間產(chǎn)生惡性競(jìng)爭(zhēng)，互相拉搶生意，破壞公司形象；三是使高峰時(shí)間上班的臨時(shí)兼職人員得到更多的銷售額提成，挫傷固定員工的積極性。諾德斯特龍成功運(yùn)用銷售額提成制度，是因?yàn)樗呀?jīng)形成了顧客服務(wù)和員工激勵(lì)共同發(fā)展的企業(yè)文化，否則其劣勢(shì)很難避免。
三、梅西百貨的小時(shí)工資加銷售傭金制度
梅西百貨是美國(guó)的高檔百貨商店，主要經(jīng)營(yíng)服裝、鞋帽和家庭裝飾品，它同諾德斯特龍一樣，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得美譽(yù)。其公司規(guī)模雖然不是很大，但在美國(guó)和世界有很高的知名度。
梅西百貨的基本理念是：顧客是企業(yè)的利潤(rùn)源泉，員工是打開(kāi)這一源泉的鑰匙。商品部門不同，要求的顧客服務(wù)不同，因此應(yīng)該有不同的薪酬制度來(lái)啟動(dòng)員工這把鑰匙。
梅西的薪酬制度可以歸納為：小時(shí)工資加銷售額提成，但不是將兩種制度用在同一位員工身上，而是用在不同的員工身上。家具、男士訂做服裝、鞋類一直實(shí)行銷售額提成制度，因?yàn)檫@些商品的銷售業(yè)績(jī)與員工的努力關(guān)系極大。而對(duì)于其他商品則實(shí)行小時(shí)固定工資制，因?yàn)檫@些商品的銷售業(yè)績(jī)與員工的努力關(guān)系不大。
完全的固定工資制度和完全的銷售額提成制度都有明顯的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。固定工資制，員工收人不與銷售額掛鉤，優(yōu)點(diǎn)是便于管理、支出透明、員工關(guān)系融洽，缺點(diǎn)是不利于員工積極性的發(fā)揮、干好干壞一個(gè)樣。銷售額提成制度，員工收入與銷售額息息相關(guān)，其好處是不產(chǎn)生固定成本、有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，缺點(diǎn)是不利于管理、員工收入高低不均、成本不穩(wěn)定。梅西薪酬制度的合理性，在于對(duì)不同商品部的員工實(shí)行不同的方法。對(duì)于日常生活用品的銷售，由于銷售的彈性不大，實(shí)行固定工資的制度，保證員工的穩(wěn)定E收益和穩(wěn)定的服務(wù)；對(duì)于時(shí)尚用品，由于銷售的彈性較大，實(shí)行銷售額提成的制度，保證員工聰明才智和積極性得到充分地發(fā)揮，公司實(shí)現(xiàn)最大銷售額。
在美國(guó)著名零售企業(yè)中，有些采用另外一種小時(shí)工資加銷售傭金的方法，即同時(shí)對(duì)一位員工實(shí)施兩種制度，通常銷售傭金比例超過(guò)2096、固定工資小于8096才有激勵(lì)效果。這種組合常用于零售管理人員和鞋、家用電器、首飾、汽車等貴重商品的銷售人員。
總之，零售企業(yè)成功的薪酬制度，是適合的薪酬制度。不同的企業(yè)、不同的商品部、不同的文化，要求有不同的薪酬制度與其相適應(yīng)。盲目照搬、片面模仿，不會(huì)取得理想的效果，必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行固定工資、銷售提成、獎(jiǎng)金、福利及享受股票購(gòu)買權(quán)等方面的合理組合。