發(fā)布時間：2011-11-07 17:02:50
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景氣低迷，業(yè)務(wù)員完成一項交易的難度加高，時間也拉長，對許多以傭金為主要收入的業(yè)務(wù)員而言，立即的沖擊是薪水袋持續(xù)縮水。
在這種情況下，公司究竟需不需要調(diào)整業(yè)務(wù)員的薪資結(jié)構(gòu)？例如，提高底薪的金額，這個問題最近成為不少歐美商業(yè)雜志討論的熱門話題。
贊成適時調(diào)整薪資者認為，公司的策略、產(chǎn)業(yè)以及整個經(jīng)濟大環(huán)境都會改變，因此業(yè)務(wù)員的薪資給付方式也必須有彈性，適時作必要調(diào)整。否則在不景氣時，對業(yè)務(wù)員并不公平，他們因為面臨自己無法掌控的景氣因素，而受到薪資大減的懲罰。經(jīng)歷幾個月的不景氣，就有可能讓公司的業(yè)務(wù)員無法生活下去，只得另謀出路。
以九一一恐布事件為例，當時美國的旅游業(yè)跌到谷底，許多業(yè)務(wù)員十月份一整個月都賺不到任何傭金。
管理顧問班特利（Rob Bentley）日前于「人力資源雜志」（HR Magazine）指出，其實公司可以抓緊目前的機會，調(diào)整業(yè)務(wù)員的薪資結(jié)構(gòu)。因為景氣佳的時候，公司可能害怕冒犯業(yè)務(wù)員而不作調(diào)整；景氣差的時候，比較容易獲得業(yè)務(wù)員的支持，為薪資制度實行大掃除。公司尤其需要訂定一項規(guī)則，在需要時調(diào)整業(yè)務(wù)員的薪資結(jié)構(gòu)。
薪資顧問公司經(jīng)理麥可怡（Thomas McCoy）卻表示，現(xiàn)在正是減少底薪、增加傭金的的大好時機，一方面能夠讓公司控制收支，一方面也能激勵業(yè)務(wù)員，集中注意力在該做的事情上。
但是，當公司改變薪資結(jié)構(gòu)時，可能會引起業(yè)務(wù)員的反彈，因此必須與他們充份溝通，清楚說明公司的新做法，以及新決定背后的原因。但是，不贊成調(diào)整薪資者，則有另一套論點。知名企管顧問哈許波特（Sherry Harsch-Porter）認為，如果在景氣好的時候，業(yè)務(wù)員的薪資可以無止境地加高；景氣不好的時候，公司也沒有理由擔心業(yè)務(wù)員賺得不夠多。業(yè)務(wù)員原本就應(yīng)該知道，他們的薪資不定，存有風險。
哈許波特強調(diào)，只要公司所設(shè)定的銷售目標合理，而且薪資結(jié)構(gòu)還能達到激勵業(yè)務(wù)員的目的，公司就不應(yīng)該更動薪資辦法。公司可以詢問業(yè)務(wù)員的看法，了解所設(shè)定的銷售目標是否符合現(xiàn)實需求。
「公司」（Inc.）雜志也指出，許多公司在景氣很好時，怕業(yè)務(wù)員賺得太多，在景氣不好時，又怕業(yè)務(wù)員賺得太少，常常調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)的結(jié)果，造成業(yè)務(wù)員的不穩(wěn)定感。公司應(yīng)該要公平、一貫地對待業(yè)務(wù)員，不要輕言更動薪資辦法。
采取折衷作法
然而，有些論者則以為，在原有薪資制度不變的大架構(gòu)下，公司可以隨著景氣波動，適時增減標準。以「紐約時報」為例，廣告業(yè)務(wù)部門不更改業(yè)務(wù)員的薪資辦法，但增設(shè)其它獎金，以因應(yīng)廣告界的環(huán)境改變。例如，公司會另設(shè)新的銷售目標，提高或降低交易數(shù)量，只要業(yè)務(wù)員達到新目標，便可以獲得原傭金之外的另一筆獎金。
公司雜志也指出，企業(yè)可以增設(shè)短期的獎金制度，獎勵業(yè)務(wù)員在短期內(nèi)達到某些特定的目標，以增加他們的動力。例如，為資淺的業(yè)務(wù)員設(shè)定他們每天必須拜訪幾位新客戶的目標。如果他們達成了這些目標，就頒發(fā)一小筆獎金給他們。如此提供業(yè)務(wù)員一些安慰獎，雖然金額不多，但還是感謝了他們的付出。
企管顧問公司Artis & Associates今年則讓業(yè)務(wù)員自行選擇給薪方式，一種是保守但安全的底薪制度，另一種是冒險但有較高傭金的制度。如此一來，公司不需背負員工可能會有的抱怨。
管理顧問卡勒提（Jerome Colletti），日前于「創(chuàng)業(yè)家」（Entrepreneur）雜志指出，設(shè)計業(yè)務(wù)員的薪資結(jié)構(gòu)時，有三個關(guān)鍵原則：
1.針對職務(wù)本身，而非針對個別業(yè)務(wù)員而設(shè)計。設(shè)定薪資制度時，公司首先需要考慮這個職務(wù)的特性，而不是個別員工的需求，否則公司得到的只是幾個明星業(yè)務(wù)員，而不是一支夠水準的銷售團隊。
2.游戲規(guī)則不要太復(fù)雜。公司衡量業(yè)務(wù)員工作表現(xiàn)的方法不要過多，否則不容易向業(yè)務(wù)員解釋清楚。而如果業(yè)務(wù)員不能完全了解給薪的規(guī)則，他們很難受到激勵，產(chǎn)生努力的動機，使得原有的美意盡失。
3.獎勵業(yè)務(wù)員超出預(yù)期的表現(xiàn)。如果公司告訴業(yè)務(wù)員，當他們達成銷售目標時，可以獲得五萬美元的獎金，那么公司應(yīng)該準備二至三倍的預(yù)算，以適時獎勵業(yè)務(wù)員的超水準演出。
利用網(wǎng)絡(luò)提供企業(yè)測量薪資工具的Salary.com 公司資深副總裁柯爾門（Bill Coleman）則補充：
■設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)時，必須考慮銷售淡旺季的因素，確實掌握業(yè)務(wù)員完成一筆交易所需的時間及精力，給予業(yè)務(wù)員的薪資才會公平。
■無論傭金是以交易額的比例計算，或是固定的金額，傭金的數(shù)目都必須合理。
■不要忽略了底薪的重要性。公司的業(yè)務(wù)屬性不同，適合的薪資結(jié)構(gòu)也不同，衡量的標準原則是，產(chǎn)品越需要業(yè)務(wù)員的銷售功力才能賣出，薪資就越需要以傭金為主，以底薪為輔。
■鼓勵業(yè)務(wù)團隊合作。當一名業(yè)務(wù)員發(fā)揮助攻效果，幫助同事完成交易時，公司也應(yīng)該給予獎金，才能鼓勵業(yè)務(wù)員彼此合作。
我應(yīng)該怎么做？
人力資源顧問丁梅（Mae Ding）表示，公司在決定是否調(diào)整業(yè)務(wù)員的薪資結(jié)構(gòu)前，一定要深思熟慮，尤其在年中時作改變，更需謹慎。她建議，公司可以采行以下步驟，評估目前薪資結(jié)構(gòu)是否需要改變：
1.檢視目前的結(jié)構(gòu)是否仍然符合當初設(shè)定時的目標。例如，估算多少比例的業(yè)務(wù)員，今年會得不到獎金。如果公司賺錢，至少一半以上的業(yè)務(wù)員應(yīng)該獲得獎金。相對而言，賠錢的公司就不需付給業(yè)務(wù)員任何獎金，如此才能向業(yè)務(wù)員顯示，他們的銷售目標與公司的整體績效息息相關(guān)。
2.搜集業(yè)界其它公司的薪資信息。公司必須確定給予業(yè)務(wù)員的薪資，在業(yè)界具有競爭力，否則人才容易出走。公司可以更動發(fā)放獎金的目標，讓六○％至七○％的業(yè)務(wù)員達得到目標。
3.不要反應(yīng)過度。薪資制度除了反應(yīng)業(yè)務(wù)員的個別表現(xiàn)外，同時也要顧及公司的營收情形。雙方應(yīng)是禍福與共的關(guān)系，因此公司不需要在營收大減的情況下，還擔心業(yè)務(wù)員的收入不足。
來源: 《EMBA世界經(jīng)理文摘》