如何設(shè)計銷售人員的績效薪酬體系
發(fā)布時間：2011-12-24 10:13:43
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案例：混亂的價值管理體系
根據(jù)全球家具行業(yè)發(fā)展趨勢，在未來五年將是行業(yè)快速成長的最佳機遇期。為此，DQ集團高層制訂了五年的中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確未來五年集團內(nèi)銷的戰(zhàn)略方向就是：營統(tǒng)銷分實現(xiàn)組織一體化，經(jīng)銷商考核實現(xiàn)客戶專業(yè)化，渠道創(chuàng)新實現(xiàn)通路多元化，產(chǎn)品人機工程實現(xiàn)功能科技化。
為保障集團的內(nèi)銷戰(zhàn)略決策落地，DQ集團年初就引入了人力資源副總裁，意圖加強集團人力資源管理職能的建設(shè)，以保證人力資源滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展之需。
年初，DQ集團進行了組織大變革——產(chǎn)銷系統(tǒng)分離，把以前的銷售部拆分成國內(nèi)營銷和國際營銷兩個公司；工廠按照產(chǎn)品分為：A產(chǎn)品公司、B產(chǎn)品公司。
王智華就是在這個時候被招進DQ集團的，職位是集團國內(nèi)營銷公司人力資源經(jīng)理。
王智華入職后，國內(nèi)營銷公司的總經(jīng)理李闖就對他寄予了厚望。李闖是做銷售出身的，文化水平不高，是DQ集團土生土長的經(jīng)理人。在長期的營銷管理實踐中，李闖深刻體會到人力資源管理中的績效薪酬機制對營銷人員業(yè)績激勵與影響的價值。在他看來，銷售人員都比較現(xiàn)實，多勞多得是必須的，沒有激勵就沒有動力，激勵得越多，銷售業(yè)績就會越好。
在內(nèi)銷公司的月度工作總結(jié)計劃會上，李闖滿懷豪情地發(fā)表了演講：“國內(nèi)營銷現(xiàn)在1000個業(yè)務(wù)員，一個月工資和獎金總額是1000萬，月均銷售收入是1個億，我打算每月多投入1000萬，讓我們的月均銷售收入翻一番，年底沖刺20個億。”
發(fā)表完演講后，李闖扭頭對王智華說：“王經(jīng)理，你回頭做個績效薪酬方案，看看如何保證我投入1000萬，年底能產(chǎn)出20個億。”
王智華初來乍到，只能硬著頭皮答應(yīng)了。只是他心里是非常不認可總經(jīng)理的這種直線思維：如果投入1000萬，能產(chǎn)出10個億；投入2000萬，能產(chǎn)出20億，公司為何不投入10個億，直接就產(chǎn)出1000億，馬上就能沖入世界500強。
但無論如何，王智華必須得解決這個問題。這需要他先去搞清楚內(nèi)銷公司的績效薪酬管理現(xiàn)狀。經(jīng)了解，他發(fā)現(xiàn)內(nèi)銷公司的績效薪酬管理狀況如下：
第一，近十年來，公司就一直采用銷售額提成制，銷售系統(tǒng)上到總經(jīng)理，下到業(yè)務(wù)員，都執(zhí)行銷售額提成制；并且不同崗位級別，提點不同，總經(jīng)理、總監(jiān)的提點一致，副總經(jīng)理、經(jīng)理的提點一致，銷售代表（即客戶經(jīng)理）的提點一致。
第二，銷售系統(tǒng)不同崗位層級的固定薪酬基本上沒有區(qū)別：總經(jīng)理和總監(jiān)的固定工資差距是300—500元，總監(jiān)和經(jīng)理相差200元，經(jīng)理和主管相差150元，主管和銷售代表的基本沒有區(qū)別。
第三，盡管今年年初對崗位等級做了調(diào)整，但銷售系統(tǒng)的崗位等級還是太多，具體情況如下表。
表：國內(nèi)營銷公司銷售系統(tǒng)崗位等級
第四，受提成制的影響，國內(nèi)營銷公司的人員調(diào)配異常艱難，重要的新市場、新客戶沒有人愿意去開發(fā)；做銷售的不愿意轉(zhuǎn)做市場，原因就是每月提點都是一樣的，為什么要選擇那些短期內(nèi)難出成果的事情去做。眼看大半年都過去了，公司營銷戰(zhàn)略決策中的“營統(tǒng)分銷”、“經(jīng)銷商考核”等重要工作都沒有對應(yīng)的部門、崗位和人員去承擔(dān)職責(zé)。
第五，受提成制的影響，國內(nèi)營銷公司很多崗位員工的薪酬都采取了類似的提成方式。如設(shè)計部采用“底薪＋設(shè)計圖紙的提成”，市場部采用“底薪＋市場調(diào)研報告的提成”，招聘專員采用“底薪＋錄用人員的提成”。
一時間，公司的價值評判與價值分配體系極度混亂，員工做任何事情都額外向公司要提成，并且想法設(shè)法弄出提成方案報李闖審批通過。比如內(nèi)銷公司直營部旗艦店提出，因為電子商務(wù)部經(jīng)常帶著客戶到門店現(xiàn)場體驗公司產(chǎn)品而影響了其門店的生意，所以要求申請專項提成激勵——按接待人次進行提成；又比如，新產(chǎn)品上線前，要求產(chǎn)品管理部嚴格組織評審，并按時提交評審報告，產(chǎn)品管理部提出撰寫評審報告也要拿提成。
面對這樣混亂的績效薪酬管理現(xiàn)狀，總經(jīng)理李闖居然沒有意識到有任何問題，反而大力推而廣之，一時間“人人有考核，事事要提成”的價值評判與分配理念充斥著整個內(nèi)銷公司。
了解了這些情況，王智華依然不知道該怎樣去做才能滿足總經(jīng)理李闖提出的要求。眼看著試用期就快到了，王智華急得頭發(fā)都白了。那么，DQ集團國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理李闖直線思維的病根到底在哪里？怎樣才能設(shè)計出合適的令公司高層領(lǐng)導(dǎo)接受的績效薪酬管理體系？
點評之一：別把“提成制”太當回事
不要脫離企業(yè)經(jīng)營管理體系談績效薪酬，更不要把銷售額提成制太當回事，該淘汰時就要淘汰。
提成制的四大缺陷
其實有很多公司都會像DQ集團一樣實施銷售額提成制，而這樣做的原因就在于它非常簡單省事，但這種簡單也存在很多缺陷，具體體現(xiàn)為以下四點：
其一，從績效指標設(shè)計的維度來看，它只考核銷售額指標及目標，用一個指標就代理了營銷系統(tǒng)考核的所有指標設(shè)計，這顯然不夠合理。
其二，從績效指標設(shè)計的流程來看，它只有個人考核指標，沒有國內(nèi)營銷公司的經(jīng)營指標目標，也沒有部門的組織績效指標目標，這更不可思議。
其三，從薪酬管理體系來看，它只是把員工的薪酬管理等同于業(yè)績提成，忽略了“3P”薪酬中的崗位薪酬和能力薪酬，從而無法推動正確的崗位設(shè)置與崗位價值評估。
其四，從企業(yè)的經(jīng)營管理體系來看，提成制與企業(yè)的戰(zhàn)略管理、年度經(jīng)營計劃管理、年度經(jīng)營預(yù)算管理、組織與流程管理等四大管理體系完全脫節(jié)，所以也就不能支撐企業(yè)四大管理體系的執(zhí)行與落地。
因此，DQ集團內(nèi)銷公司要建立適當?shù)目冃匠旯芾眢w系，首先必須正確認識績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理過程中的位置。
企業(yè)制定出營銷的戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策略以及其他各項決策的目的就是為了明確企業(yè)要做的正確事情，以此指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理實踐的因事?lián)袢恕⑷藣徠ヅ�，保證正確的人做正確的事；而績效管理則通過目標指標的牽引來激勵、約束組織及成員的工作行為，最終實現(xiàn)因人成事。所以，離開企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、組織與流程設(shè)計談績效管理，就是離開目的談手段，皮之不存毛將焉附？
找到總經(jīng)理直線思維的病根
銷售額提成制，不管是累計提成制，還是分段提成制，它只是一個最終的價值分配的環(huán)節(jié)，屬于簡單的分錢動作，沒有辦法支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地、保障經(jīng)營計劃與組織職責(zé)及業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行，可以說提成制對價值創(chuàng)造沒有任何幫助。反過來，如果過度迷信提成制，那么就會陷入李闖的直線思維：投入1000萬，產(chǎn)出10個億；投入2000萬，產(chǎn)出20億；投入10個億，直接就產(chǎn)出1000億……
迷信提成制，恰恰反映了李闖管理思維的欠缺，妄圖用簡單的銷售額考核代替營銷管理的基本職能。我們只需要簡單地對提成制的核算公式展開并進行分析，李闖思維的缺陷就一目了然了。
不管是銷售額數(shù)量累計提成制，還是分時間段提成制，其公式都為：提成金額＝銷售額×提點，當提點在一定范圍內(nèi)固定時，則提成金額=總銷量×單價�！翱備N量”意味著分新老客戶、分產(chǎn)品、分區(qū)域、分渠道、分月份等各種維度的銷量之和。而企業(yè)產(chǎn)品的單價在一定數(shù)量范圍內(nèi)或各種類型渠道上是固定的。所以，單價固定、提點固定，那么銷量的多少則只取決于新老客戶、各類產(chǎn)品、區(qū)域及渠道。因此，追求銷量，必須對客戶、對產(chǎn)品、對區(qū)域市場、對渠道進行管理。這就是為什么DQ集團會有“營統(tǒng)銷分實現(xiàn)組織一體化、經(jīng)銷商考核實現(xiàn)客戶專業(yè)化、渠道創(chuàng)新實現(xiàn)通路多元化、產(chǎn)品人機工程實現(xiàn)功能科技化”這樣的戰(zhàn)略決策出來。
所以，考核管理事實上取決于企業(yè)的營銷戰(zhàn)略與策略，如果急于攻克一些目標區(qū)域，開發(fā)一些目標客戶，拓展新的渠道，那么在這方面的考核與激勵措施就應(yīng)該加大，考核指標設(shè)計必須加入渠道指標目標、客戶指標目標、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)指標目標、市場區(qū)域指標目標等。那種簡單地認為投入多少，就會產(chǎn)出多少的直線思維，恰恰是不懂戰(zhàn)略管理、不懂營銷管理、不懂績效管理的表現(xiàn)�？偨�(jīng)理李闖必須加強對公司戰(zhàn)略管理、營銷管理、績效管理以及之間內(nèi)在邏輯關(guān)系的理解。
持續(xù)改善與提升企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)
事實上，銷售額提成制這種簡單、粗獷的考核與激勵措施只適合企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段使用。企業(yè)創(chuàng)業(yè)期因為人員素質(zhì)、管理基礎(chǔ)、資金實力嚴重匱乏，所以銷售額提成制可以適當?shù)剞D(zhuǎn)移管理風(fēng)險及資金風(fēng)險。而當企業(yè)進入發(fā)展期后，繼續(xù)沿用銷售額提成制，特別是純提成制（傭金制），對公司整個人力資源管理的傷害會非常大——員工與公司的雇傭關(guān)系其實是很脆弱的，脆弱到員工只要學(xué)會了賣產(chǎn)品，找誰拿提成都是一樣，所以這樣的考核與激勵措施是無法留住人才的。
提成制反映到薪酬構(gòu)成上就是“薪酬＝底薪＋提成”，所以，當提成占比過高時，對人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化，包括人才的引進、調(diào)整都會產(chǎn)生非常大的障礙。這就是為什么在DQ集團國內(nèi)營銷公司，人員正常的調(diào)配都變得十分艱難：重要的新市場、新客戶沒有人愿意去開發(fā)；做銷售的不愿意轉(zhuǎn)做市場。即便可以動員老員工放棄高額的提成去換取高投入低回報的工作，但也沒有辦法吸引優(yōu)秀的新人填補空缺崗位。
最重要的是，提成制嚴重阻礙了企業(yè)的管理創(chuàng)新與改善，當企業(yè)把所有的管理工作都用考核來取代，而且只是用簡單的提成制考核來取代時，則無異于扼殺了企業(yè)在營銷管理、人力資源管理、組織設(shè)計管理（包括部門職責(zé)、崗位職責(zé)、流程設(shè)計）的持續(xù)改善和創(chuàng)新，最終會嚴重制約業(yè)務(wù)發(fā)展，被競爭對手超越，被市場無情地淘汰。
所以，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，就必須持續(xù)改善與提升企業(yè)經(jīng)營管理實踐的各個環(huán)節(jié)。
首先，從公司經(jīng)營管理體系來看，公司戰(zhàn)略管理決定了公司的年度經(jīng)營計劃管理，經(jīng)營計劃管理決定了年度經(jīng)營預(yù)算管理，而績效管理在公司經(jīng)營管理體系的運行順序則排在最后；戰(zhàn)略管理、年度經(jīng)營計劃管理、年度經(jīng)營預(yù)算都會影響公司的績效管理，一旦績效管理出現(xiàn)了問題，不僅僅需要從績效管理體系內(nèi)部構(gòu)成上去找原因，更多地則要看績效管理體系的上游環(huán)節(jié)，如戰(zhàn)略、預(yù)算、經(jīng)營計劃等管理體系（如下圖）。
其次，從部門運營管理層面來看，組織分工、業(yè)務(wù)流程、部門具體工作計劃、部門績效管理構(gòu)成了各部門的運營管理體系。部門的組織分工，是指部門與崗位職責(zé)設(shè)置與分解、部門組織架構(gòu)的設(shè)置；業(yè)務(wù)流程是指部門間、部門內(nèi)部的各項工作的開展所需的具體事項與順序；部門具體工作計劃，則是指公司及部門年度經(jīng)營計劃的分解與滾動更新。一般來說，戰(zhàn)略決定組織，組織決定流程；部門的績效管理也取決于部門的組織分工、業(yè)務(wù)流程、部門具體的工作計劃；當部門績效管理出現(xiàn)問題時，大部分原因在于部門的組織分工、業(yè)務(wù)流程、工作計劃需要進行優(yōu)化、更新。通過組織分工的優(yōu)化，將公司業(yè)務(wù)管理的責(zé)權(quán)利進一步明確到每個崗位，避免之前不同崗位負責(zé)同一個指標的扯皮現(xiàn)象；同時，也通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，減少不必要的崗位設(shè)置。
最后，從員工個體工作管理層面來看，工作方向與目標、工作策略與方法、具體的工作計劃、個人績效管理構(gòu)成了自身工作的管理體系。比如，通過將部門工作計劃按崗位與人頭、按年度、月度以及周分解到個人，形成日常的年度工作計劃、月工作計劃、周工作計劃；并定期于周一、月初、年末進行周工作總結(jié)、月工作總結(jié)、年工作總結(jié)。在這套日常的工作計劃管理體系中，我們一般采取從上到下、自下而上兩頭碰的方式，既給員工個人指明了工作方向，也充分調(diào)動了員工的工作積極性，形成良好的自我工作改善循環(huán)，很多時候，上期工作的不足往往會成為下期工作改善的方向。
總之，不要脫離企業(yè)經(jīng)營管理體系談績效薪酬，更不要把銷售額提成制太當回事，該淘汰時就要淘汰。
點評之二：構(gòu)建適合的激勵價值管理系統(tǒng)
無論是提成獎金制，還是固浮年薪制，還是固定工資制，都需要考量公司的不同發(fā)展階段、管理能力與水平后，進行針對性的設(shè)計，甚至可以在內(nèi)部因不同的職責(zé)功能要求、所負責(zé)的產(chǎn)品成熟度、區(qū)域市場等進行差異化的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，或者組合性設(shè)計。
設(shè)計銷售人員薪酬激勵計劃至少需評估兩個維度
看完這個案例，筆者對人事經(jīng)理王智華不認可其總經(jīng)理僅靠單一人均生產(chǎn)效力指標直接估算未來業(yè)績增長額的看法，是持認同意見的。因為，從公司未來的預(yù)估生意額來看，還需要依行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展趨勢、市場潛力評估、公司產(chǎn)品市場評估等因素進行綜合考量，否則，全球500強公司應(yīng)該盡數(shù)中國公司了；但同時，我們也不能完全否認李闖總經(jīng)理想靠加大對人員的激勵來提升業(yè)績產(chǎn)出的想法，只是僅靠提成制獎金這單一管理手段，便想達到公司業(yè)績目標，促成公司成長，恐怕未必完全有效，更不可能一勞永逸。
從銷售人員薪酬激勵計劃的設(shè)計來看，至少要評估兩個維度，一是內(nèi)部環(huán)境的變化，其中包括企業(yè)的戰(zhàn)略、新產(chǎn)品的提供，組織結(jié)構(gòu)重組/新職能產(chǎn)生、企業(yè)文化等因素；二是外部市場的變化，包括客戶、渠道、競爭者、產(chǎn)品、法律/法規(guī)等因素，這里面會涉及到達成業(yè)績的難度系數(shù)不一樣，比如維護渠道經(jīng)銷商的難度系數(shù)較之開發(fā)大客戶要小，成熟品牌的產(chǎn)品銷售較之新產(chǎn)品的推廣難度系數(shù)要小，成熟區(qū)域銷售較之新區(qū)域市場銷售難度要小，競爭者散落的地方或產(chǎn)品較之競爭者集中的地方和產(chǎn)品要小，這些都會直接影響到市場目標定位、銷售目標定位，以及銷售人員的工作量和能力要求。
三種類型薪酬激勵方案的合理使用
在企業(yè)實踐中，對于銷售人員的薪酬激勵方案，一般會存在三種常見的形式——提成獎金制、固浮年薪制、固定工資制。下面我們就分別談探討一下這樣合理使用這三種不同的薪酬激勵方案。
我們先看看提成獎金制。采用提成制獎金制比較合適用于企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的快速成長階段，或很難做出市場潛力預(yù)估的新興區(qū)域市場銷售，或新產(chǎn)品銷售。該制度的優(yōu)勢是能讓銷售人員更加專注于對業(yè)績負責(zé)，集中精力以結(jié)果為導(dǎo)向，提高銷售效率；此外，業(yè)務(wù)人員也可以很清楚地明確自己的業(yè)績付出與獎金回報的關(guān)系，有利于掌控自己的努力程度。
其缺點則在于對銷售成本及費用很難控制，一些難以用業(yè)績量化的任務(wù)或特定事件（比如市場數(shù)據(jù)分析，或參加貿(mào)易展會等市場營銷活動），也無法有效執(zhí)行。這容易造成銷售人員的短視行為，只顧賣一些好賣的產(chǎn)品，而客戶服務(wù)、新產(chǎn)品及利于未來發(fā)展的一些事情則無人問津。
這種提成制尤其不適合用于管理者自身，因為管理者更多的精力，或全部精力要用于戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃的設(shè)定及推動執(zhí)行，包括優(yōu)秀員工的招募，在職員工的培育發(fā)展上，單一靠團隊業(yè)績產(chǎn)出來激勵管理者，對銷售行為的管控程度會降低，同時會忽略員工的敬業(yè)度、責(zé)任心、服務(wù)意識、創(chuàng)新能力等綜合素質(zhì)的發(fā)展，難以培育出成熟的職業(yè)化人才。
此外，就員工心態(tài)來看，今年運氣好或者積淀到位，提成獎金多拿，明年運氣不好或沒有時間充分儲備，因此獎金少拿，這看似公平，但人很容易合理化自己的高報酬，一旦未來獎金獲得降低，則人心不爽，同時少拿的看到多拿的也易產(chǎn)生嫉妒、不平等心理，這也是為何DQ集團原本只針對銷售人員的提成制獎金，公司領(lǐng)導(dǎo)為搞公平，消民怨，各部門皆實施提成制，結(jié)果形成員工錙銖必較的交易心態(tài)，造成更多員工的不滿情緒，從而易導(dǎo)致員工流失。隨著公司的成熟發(fā)展，這種提成獎金制度是必須要調(diào)整的。
接下來我們再探談固浮比年薪制。這是另外一種針對銷售人員的激勵措施，該制度較適合于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展階段，或能較清楚地預(yù)估市場份額/業(yè)績目標額，以及企業(yè)內(nèi)部管理機制到位，組織管理能力較成熟的階段。該制度實施的優(yōu)勢是使盈利變得可衡量，管理成本較易控制，當然其缺點在于激勵的刺激性不夠大，此外也很考驗管理者對銷售人員的銷售目標設(shè)定的水平，增加管理溝通的難度。從薪酬結(jié)構(gòu)來看，較能反應(yīng)企業(yè)基于能力、基于業(yè)績產(chǎn)出、基于職位的付薪理念，給予銷售人員制定不同水平的年薪總額，在固定年薪部分，可體現(xiàn)是否具有薪資競爭力（當然不易過高），在浮動年薪部分，能體現(xiàn)不同銷售人員的能力差別，根據(jù)業(yè)績產(chǎn)出，能形成具有競爭性的收入水平。
最后我們看固定工資制。相對于固浮比年薪制，該制度對公司的綜合能力提出了更高的要求，如公司及產(chǎn)品的品牌能力高，各職能專業(yè)分工細化且深入，更多銷售行為傾向于團隊合作，也包括公司對客戶管理能力很高，培訓(xùn)培養(yǎng)機制健全；或者一項需要長時期去完成的銷售項目，也適合該制度。其優(yōu)點是可預(yù)期的銷售成本，以及高管控程度，缺點則是主動性銷售行為減少，以導(dǎo)致保守型銷售行為，員工感覺自己只是一個大機器下的某個零部件，因為已完全把個人能力轉(zhuǎn)化為組織能力了，而企業(yè)整體的抗風(fēng)險及競爭力很強。
因此，以上三種對銷售人員的激勵方式，需要考量公司的不同發(fā)展階段、管理能力與水平后，進行針對性的設(shè)計，甚至可以在內(nèi)部因不同的職責(zé)功能要求、所負責(zé)的產(chǎn)品成熟度、區(qū)域市場等進行差異化的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，或者組合性設(shè)計。
此外，對員工的激勵價值管理，還包括建立在組織氛圍及文化凝聚力提升基礎(chǔ)上的對表現(xiàn)好的員工的信任與授權(quán)，贊賞與感謝等精神榮譽，讓員工感受到因自己的努力而獲得影響力價值體現(xiàn)與成長。而這些激勵措施，是企業(yè)發(fā)展的任何階段、任何情況都適用而且是非常重要和有效的手段。
來源：網(wǎng)絡(luò)