發(fā)布時間：2012-01-05 17:26:43
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“最好的報酬機(jī)制是在獎勵戰(zhàn)略的成功執(zhí)行的同時也保持一部分股權(quán)因素，以將經(jīng)理人同股東聯(lián)系起來。經(jīng)理人被要求不僅要超額完成激進(jìn)的內(nèi)部目標(biāo)，還要勝過股票市場上的同行�！�
2001年10月，藥品生產(chǎn)商禮來公司的首席執(zhí)行官SidneyTaurel通過電視會議將全公司41000名員工召集起來，介紹具有深遠(yuǎn)影響的削減成本計劃。站在禮來公司Indianapolis總部的員工餐廳里，Taurel強(qiáng)調(diào)了禮來公司失去對Prozac的專利保護(hù)對公司的巨大財務(wù)影響———這種抗抑郁劑貢獻(xiàn)了該公司2000年28億元利潤總額的三分之一。
Taurel宣布，2002年度公司所有員工的工資都不會增加，而經(jīng)理們則要放棄年終獎金與股票分紅。他接著又公布了關(guān)于他自己的爆炸性消息：他已要求董事們把他的2002年薪酬降到一美元。對此，員工們都站起來鼓掌歡迎。
在當(dāng)前高級經(jīng)理人薪酬方案普遍模糊不清的年代，Taurel要求減薪的舉措發(fā)出了一個明確的信號：高級經(jīng)理人應(yīng)對公司的業(yè)績負(fù)責(zé)任。然而，盡管Taurel精神可嘉，但薪酬方案的制定不能僅依賴于個人的責(zé)任心，而應(yīng)把薪酬與股東價值的聯(lián)系明確化、制度化。
這當(dāng)然也是被訪的投資機(jī)構(gòu)的想法。關(guān)于經(jīng)理人薪酬，他們所提的關(guān)鍵問題不是：“我們付了多少錢？”而是：“我們花錢買的是什么？”
我們對英美兩國40多家投資機(jī)構(gòu)的訪談也突顯了這一點：90%的人反對股票期權(quán)再定價；82%的人希望終止豐厚的退休計劃；70%的人反對將獎金同并購掛鉤。但是，63%的人說，如果在業(yè)務(wù)不景氣的時候高級經(jīng)理人也分擔(dān)的話，那么他們愿意讓經(jīng)理人從他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的價值中分到更多。
事實上，單從收入方面來說，大多數(shù)經(jīng)理人承受的痛苦還是沒有股東深。根據(jù)經(jīng)理人薪酬數(shù)據(jù)顯示，在2001S＆P500股票價格下跌13%、公司利潤縮水35%的情況下，幾乎所有行業(yè)的首席執(zhí)行官的薪酬竟都有上升，從建筑業(yè)的31.6%到金融業(yè)的0.3%。只有零售與電信行業(yè)例外，這兩個行業(yè)的首席執(zhí)行官薪酬未變。
將薪酬與持續(xù)地創(chuàng)造價值掛鉤并非簡單地把薪酬同股票價格聯(lián)系起來。原因在于，在經(jīng)理人管理工作重點不對的情況下，公司仍有可能因為整個市場呈現(xiàn)漲勢而受益；或者管理層所做的事情都是對的，但卻因為自己不能控制的原因而受懲罰。
最好的報酬機(jī)制是在獎勵戰(zhàn)略的成功執(zhí)行的同時也保持一部分股權(quán)因素，以將經(jīng)理人同股東聯(lián)系起來。經(jīng)理人被要求不僅要超額完成激進(jìn)的內(nèi)部目標(biāo)，還要勝過股票市場上的同行。
從薪酬與業(yè)績掛鉤中真正受益的公司采用下述四個基本原則：
他們清楚創(chuàng)造價值的動力有哪些，在公司內(nèi)外就此進(jìn)行廣泛的交流，而且考核那些真正相關(guān)的指標(biāo)。
他們將薪酬同所創(chuàng)造的真正價值掛鉤———一段時間以來的股票價格及其背后的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。
他們知道一線能帶動底線，因而對重要的員工實行適宜的考核與激勵政策。
薪酬制度以信任為基礎(chǔ)，簡單、透明，對雇員及投資者都是如此。
重要的考核指標(biāo)要明確
戴爾電腦的薪酬制度在很多方面都符合上述原則。其成本及客戶領(lǐng)先地位十年來從未動搖過。舉例來看，戴爾的成本優(yōu)勢基于其管理存貨的能力、運(yùn)營資本、投資資本收益以及服務(wù)支持成本。
在明確哪些因素能帶來價值的前提下，戴爾首先制定了經(jīng)理人底薪，這只相當(dāng)于高科技公司的平均水平。而更大一部分潛在收益源于以長期的股本收益為基礎(chǔ)的分紅，正是這部分收入激勵經(jīng)理人不斷增加股東價值。
戴爾的年度獎金中包括對成功執(zhí)行戰(zhàn)略的獎勵，像運(yùn)營利潤率及客戶滿意度等價值動力都被用來設(shè)定成考核經(jīng)理人業(yè)績的激進(jìn)指標(biāo)。比方說，公司首席執(zhí)行官MichaelDell2001年度僅拿到25%的獎金，盡管公司的業(yè)績和同行相比還是很好的。原因何在呢？那是因為公司沒有能夠?qū)崿F(xiàn)一些激進(jìn)的內(nèi)部目標(biāo)，而要是成功了的話，戴爾在幾年內(nèi)就能實現(xiàn)最大利潤。
把薪酬同戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來
英國家用清潔產(chǎn)品制造商雷基諾公司(ReckittBenckiser)的做法就是個很好的借鑒。他們高級經(jīng)理人的底薪比競爭對手的要低很多，而長期獎金只有在公司實現(xiàn)相當(dāng)于同行業(yè)兩倍的增長率時才會支付。這一制度的多年性使管理層更注重持續(xù)而非短期的增長。
雷基諾公司的高級管理人員必須在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)上取得公認(rèn)的成績方可獲得獎金。凈銷售增長超過行業(yè)平均水平即是目標(biāo)之一；高級管理人員通過在公司實力很強(qiáng)、占有市場領(lǐng)導(dǎo)地位的高增長業(yè)務(wù)上進(jìn)行投資來實現(xiàn)目標(biāo)。
這一計劃還保證了管理人員與股東們同呼吸共命運(yùn)。雷基諾公司除了采用股票激勵機(jī)制之外，還規(guī)定每一位高級管理人員至少要持有20萬股公司股票，首席執(zhí)行官則為40萬股。該計劃嚴(yán)格禁止股票期權(quán)再定價，規(guī)定如果目標(biāo)沒有實現(xiàn)的話，獎金要停發(fā)。公司首席執(zhí)行官BartBecht稱“我希望讓人冒汗”。
瀑布式激勵機(jī)制
有些公司確實把高級管理人員的薪酬同股東價值及戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，但是對其他員工卻未能采取同樣做法。在線交易公司eBay認(rèn)識到在一線從事客戶服務(wù)的雇員是創(chuàng)造利潤的關(guān)鍵。他們打下了忠實的客戶基礎(chǔ)，同時鼓勵現(xiàn)有客戶去嘗試新的服務(wù)，因此公司根據(jù)客戶直接的反饋來制定這些核心員工的薪酬，而且他們可以隨時查閱自己的業(yè)績報告。
美國紐克爾鋼鐵公司的做法跟eBay同出一轍，他們對決定生產(chǎn)力的關(guān)鍵因素——一線生產(chǎn)工人進(jìn)行激勵。他們的工人小時工資還不到競爭對手所支付的一半，但是每周的現(xiàn)金獎金可視當(dāng)班工人生產(chǎn)的高質(zhì)量鋼鐵的數(shù)量而高出小時工資的兩倍甚至三倍。紐克爾公司的小時工人都不是工會的成員，而他們的工資在加上每周的獎金之后是同行業(yè)最高的，但是公司每噸鋼鐵的勞動力成本卻是行業(yè)最低之一。
薪酬制度應(yīng)簡單、透明
一旦公司把薪酬同創(chuàng)造價值的因素聯(lián)系起來，他們在向員工及投資者解釋薪酬計劃時就有說服力。如果大家清楚公司因為什么而付錢，那么薪酬計劃的影響則更大。事實上股東們在理解的情況下更有可能接受薪酬計劃———根據(jù)我們的調(diào)查，73%的投資機(jī)構(gòu)希望工資計劃更加透明。
雷基諾公司于2000年推出高級經(jīng)理人員的薪酬計劃時媒體的態(tài)度是敵視的。但是，當(dāng)大家明白該計劃對業(yè)績的要求以后，態(tài)度也就由懷疑轉(zhuǎn)為了廣泛的支持。
關(guān)于高級經(jīng)理人薪酬問題爭論才剛剛開始，尤其在公司業(yè)績不好、股票市場撲朔迷離的情況下。但是，如果公司與股東們都關(guān)注正確的問題的話，這種爭論就會更加具有積極意義———應(yīng)討論如何更加有效地把薪酬同持久優(yōu)秀的業(yè)績聯(lián)系起來而不是高級管理人員的報酬是不是太高了。SidneyTaurel的做法有一定的啟發(fā)作用，但是通過首席執(zhí)行官的個人責(zé)任心來使薪酬同業(yè)績掛鉤并不是一個十分值得推崇的做法。
公司可以采取一些實際步驟來讓薪酬方案取得更好的成效：選擇確實創(chuàng)造價值的因素作為考核指標(biāo)。
對于零售商來說，創(chuàng)造價值的考核指標(biāo)可能包括相對市場份額或同一家商店的銷售額的增長；對于像Dell這樣的電腦生產(chǎn)商，則包括投資資本收益以及成本優(yōu)勢和客戶滿意度。
薪酬方案越波動越好。一個員工所得的獎金與激勵應(yīng)與其所創(chuàng)造的價值聯(lián)系起來，如果沒有實現(xiàn)目標(biāo)的話，獎金應(yīng)該可以是零。
在設(shè)計薪酬方案的時候，要問一問“外行能看懂這個方案嗎？”如果可以，那么它就更能激勵員工能夠創(chuàng)造價值的行為。
來源：網(wǎng)絡(luò)