發(fā)布時(shí)間：2012-01-06 16:54:49
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一、國(guó)有企業(yè)收入分配制度存在的主要問題
我國(guó)很大一部分國(guó)有企業(yè)沿用的是傳統(tǒng)的事業(yè)管理體制。這種組織模式以及由其決定的薪酬模式的種種弊端也日益凸顯出來(lái)，在很大程度上阻礙了當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。其重點(diǎn)主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面。
1.職位的工資不能正確反映職位價(jià)值的大小。在國(guó)有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對(duì)工資具有決定性的影響，而對(duì)不同職位的價(jià)值重要性不足。員工因?yàn)榧?jí)別不同而獲取不同的年底獎(jiǎng)金，由于級(jí)別評(píng)定只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，所以能力強(qiáng)而學(xué)歷低、核心骨干會(huì)感到極度不公平，導(dǎo)致人才的嚴(yán)重流失。
2.分配方式仍然比較單一，長(zhǎng)期激勵(lì)不足。從國(guó)企現(xiàn)行情況看，對(duì)資本要素參與分配比較重視，而對(duì)技術(shù)要素、勞動(dòng)要素參與分配的重視程度不夠。對(duì)員工尤其是經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)核心骨干的長(zhǎng)期激勵(lì)不足，沒有建立利益共享的機(jī)制，很難使員工為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想。
3.缺乏規(guī)范化、定量化的員工績(jī)效考核體系。國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效考核手段，職工個(gè)人的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密，不同程度地存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵(lì)體系缺乏針對(duì)性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作。
二、解決當(dāng)前國(guó)有企業(yè)薪酬管理問題的對(duì)策
1.建立以職位工資制為主的薪酬體系。第一步，工作分析，是薪酬管理的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析必須以公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確職位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn)，最后形成職位說(shuō)明書。第二步，職位評(píng)價(jià)，重在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問題。它有兩個(gè)目的，一是比較各個(gè)職位相對(duì)價(jià)值的大小，得出職位等級(jí)序列；職位等級(jí)常常被企業(yè)作為劃分工資級(jí)別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)，而職位評(píng)估則是確定職位等級(jí)的最佳手段。二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。第三步，建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)。在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。
2.提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮本公司員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。
3.建立技術(shù)與管理等多種發(fā)展通道的薪酬體系。在技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系設(shè)計(jì)下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來(lái)引導(dǎo)員工們之間的合作和知識(shí)共享，以此來(lái)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化。
4.推行基于EVA的年薪制和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。依此建立將企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展與經(jīng)營(yíng)者利益相掛鉤的利益共享機(jī)制，解決國(guó)有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以股東的心態(tài)來(lái)思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、享受利益的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，從而確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值。
國(guó)有大中型企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主體，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵領(lǐng)域和主要部門處于支配地位。所以，國(guó)有企業(yè)的薪酬制度改革是完成下一個(gè)五年計(jì)劃目標(biāo)的重要途徑。企業(yè)的薪酬管理策略是企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，通過(guò)新的薪酬整合與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，并支持企業(yè)戰(zhàn)略。隨著宏觀政策環(huán)境導(dǎo)向的變化，為了適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，留住最寶貴的核心人，廣大的國(guó)有企業(yè)應(yīng)不斷創(chuàng)新和改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部分配設(shè)計(jì)理念。
來(lái)源: 《人力資源管理》雜志