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薪酬管理

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本田工資,問題到底出在哪

發(fā)布時(shí)間:2012-03-09 14:00:09

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    繼富士康事件后,本田工人提出的薪酬問題更為大家所關(guān)注。 我們來(lái)看看本田員工的工資問題到底出在什么地方。
    最表面最直接的是工人普遍收入低,晉級(jí)加薪困難。以I級(jí)工人為例,其月收入在1200元左右,通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間加班最高能拿到1700元。考慮到當(dāng)?shù)氐纳铋_支,工人結(jié)余少、生活困難。而該廠薪酬體系決定了想依靠升級(jí)來(lái)加薪是遙不可期。本田工廠薪酬分為一至五級(jí),每個(gè)大級(jí)又被細(xì)分為15個(gè)小級(jí)別?(jī)效考核是每年評(píng)審一次,合格后才能升一小級(jí)。對(duì)于一線工人而言,晉升一小級(jí)
意味著月薪增加20~30元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上物價(jià)上漲速度,而這還要保證每年都能考核合格。這樣的薪酬制度不光談不上對(duì)員工工作有什么激勵(lì)作用,而且連基本的保障都不能令人滿意。
薪酬的內(nèi)外部公平被打破。任何一個(gè)崗位的員工在考查自己薪酬的合理性時(shí)無(wú)非是從兩個(gè)角度進(jìn)行比較:第一,在公司內(nèi)部,自己的付出回報(bào)和他人的付出回報(bào)相比是否公平,這被稱為內(nèi)部公平;第二
,與公司外部同行業(yè)同崗位的薪酬相比,自己的薪酬是否合理,這被稱為外部公平。
    顯然,本田工人對(duì)這兩方面都不滿意。內(nèi)部公平方面:工廠內(nèi)有本田公司從日本來(lái)的外派人員,主要是經(jīng)驗(yàn)豐富的資深老工人和公司重點(diǎn)培養(yǎng)的年輕儲(chǔ)備干部,他們的工資大約是本土員工的幾十倍。盡
管這些外派人員的工作職責(zé)和目標(biāo)和一線生產(chǎn)工人肯定有不同,但本土工人卻不這么認(rèn)為。外部公平方面:本田零部件公司薪水競(jìng)爭(zhēng)力也不夠強(qiáng),比同行低。
那么企業(yè)的薪酬制度到底問題在哪里呢?
考察本田公司,淘獵可以發(fā)現(xiàn)以下問題:

     一、工人收入與企業(yè)收益脫鉤
2009年中國(guó)汽車零部件企業(yè)的利潤(rùn)率幾近翻番,達(dá)到近9%,并高出整車企業(yè)利潤(rùn)率約2個(gè)百分點(diǎn),為全球之最。有機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè),2010年汽車零部件利潤(rùn)增幅將超過(guò)50%,平均銷售毛利率將達(dá)到23%左右。
    根據(jù)本田公布的2009/2010年度財(cái)報(bào)顯示:公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同比大增91.8%,公司凈利同比大增95.9%,預(yù)計(jì)2010/2011年度集團(tuán)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同比預(yù)增 10.0%.但是,工廠的一線工人卻沒有分享到這一果實(shí),企業(yè)
除了支付加班工資外并沒有合理的薪酬調(diào)整方案。這最終引發(fā)了工人的極大不滿。
     二、國(guó)外薪酬方案水土不服
在設(shè)計(jì)合理的薪酬制度時(shí),我們需要了解其他國(guó)家汽車企業(yè)的薪酬體系。
中國(guó)和美國(guó)汽車工業(yè)薪酬構(gòu)成有著重大差別,在美國(guó),汽車員工收入的40%以上是由醫(yī)療、養(yǎng)老等福利組成。如果員工被辭退,公司還將賠付大筆違約金。而對(duì)于中國(guó)汽車工人而言,年薪最重要的組成部
分仍由基本工資構(gòu)成,加上基于基本月薪的年終獎(jiǎng)。
這兩種不同的工資體制形成的最大差別,是美國(guó)制造業(yè)累積成本逐年上升、較低的員工流動(dòng)性以及較高忠誠(chéng)度;與之相對(duì),中國(guó)汽車企業(yè)負(fù)擔(dān)輕,但也呈現(xiàn)出高流動(dòng)性、低忠誠(chéng)度的問題。
     我們?cè)倏纯慈毡酒嚻髽I(yè)的薪酬體系。與美國(guó)汽車公司相比,日本汽車企業(yè)工人薪酬也偏低,比如豐田汽車工人只有48美元時(shí)薪,而通用汽車公司的工資和各項(xiàng)福利開支達(dá)到每小時(shí)78.21美元,同時(shí),后
者的醫(yī)保費(fèi)用開支是前者的10倍。但日本卻未因此而引發(fā)大規(guī)模的勞資矛盾,這是為什么呢?事實(shí)上,在日本本國(guó),汽車企業(yè)與汽車工人之間是一種“家庭”般的關(guān)系,這就導(dǎo)致工人不那么計(jì)較眼前的工資,而更看重長(zhǎng)期穩(wěn)定的工作保障和發(fā)展。但顯然這樣的制度不那么適合中國(guó)。
    淘獵點(diǎn)評(píng):本田的案例給企業(yè)敲響了警鐘。當(dāng)員工的付出并沒有得到相匹配的回報(bào),當(dāng)企業(yè)的發(fā)展成果并不能讓員工得到分享,問題的出現(xiàn)便會(huì)成為必然。雖然員工的需求千差萬(wàn)別,激勵(lì)的方式多種多樣,但公平

    合理的薪酬始終是調(diào)動(dòng)員工積極性的有力手段。在企業(yè)薪酬方案的設(shè)計(jì)上,首先要考慮到員工和企業(yè)的雙贏,讓員工感覺到自己的收益隨著企業(yè)利潤(rùn)的上升而提高,使員工能得到與企業(yè)共同發(fā)展、前進(jìn)的成就感,這樣才能提高員工滿意度,激發(fā)其工作熱情。
此外,案例還提示我們,由于受到文化、福利環(huán)境等多種因素的制約,外資企業(yè)不能把本國(guó)的薪酬體系原封不動(dòng)的搬到中國(guó)來(lái)。同時(shí),本土企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí),在合理借鑒國(guó)外成熟有效的薪酬方案
時(shí),也必須充分考慮我國(guó)國(guó)情和企業(yè)本身的特點(diǎn),審視其薪酬架構(gòu)是否會(huì)“水土不服”,能否與本企業(yè)合拍。

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