發(fā)布時間：2012-08-01 14:34:30
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銷售本質(zhì)上是營銷戰(zhàn)略驅(qū)動下的品牌銷售，因此，企業(yè)中每一個人都應該扮演銷售的角色。如何激勵以保持與營銷戰(zhàn)略步調(diào)一致？如何培養(yǎng)每一位員工的銷售意識？如何形成銷售合力？看看專家和實戰(zhàn)家們是怎么說的。
美國惠普公司已故的CEO 大衛(wèi)。帕卡德說：營銷太重要了，以至于不能單由營銷部門來承擔。許多公司也意識到，并非只有營銷部、銷售人員、客戶人員在進行營銷，每一個與顧客有接觸的員工都應重視營銷。銷售作為營銷戰(zhàn)略落地的重要一環(huán)，不再僅僅是銷售人員的事情，需要企業(yè)上下游部門的通力合作。比如，東風日產(chǎn)副總經(jīng)理任勇最近在接受媒體采訪時就說，東風日產(chǎn)在沖刺百萬銷售目標，但是不能因為規(guī)模大了，產(chǎn)品線長了，人員多了，就失去節(jié)奏。今年推行營銷體系的大區(qū)制變革，就是希望把指揮前移，能更及時把握市場的變化。大區(qū)制的核心就是權力下放，促進跨部門資源的整合，加快對市場反應的速度。
那么，如何讓企業(yè)各部門精誠合作，共同推進營銷戰(zhàn)略的達成？不同情況下“銷售人員”在職能和作用上存在哪些異同？如何有效地發(fā)揮不同類型“銷售人員”的作用？就這些話題，記者分別采訪了北京錫恩咨詢公司董事長姜汝祥、愛沛電子（I-PEX ）中國業(yè)務負責人林士民和飛亞達銷售公司總經(jīng)理杜熙，他們各自發(fā)表了專業(yè)的實戰(zhàn)性見解。
在營銷戰(zhàn)略的統(tǒng)帥下，每個人都是銷售者
在企業(yè)內(nèi)部， 銷售人員是在銷售部門承擔明確的銷售任務和銷售目標的人�？墒菍蛻魜碚f，企業(yè)中的每一個人可能都是銷售人員。你怎么看這個觀點？
姜汝祥：管理大師彼得。德魯克早在30 多年前就說過，一家企業(yè)只有兩個基本職能：營銷和創(chuàng)新。從戰(zhàn)略層面來講，營銷不僅創(chuàng)造產(chǎn)品，而且創(chuàng)造價值觀。比如可口可樂公司，不僅創(chuàng)造了碳酸飲料，也創(chuàng)造了青春、活力的價值觀，它早已成為充滿青春活力的美國文化的代名詞。
從戰(zhàn)術層面來講，領導者和各層員工對營銷的分工不同。領導者是做對的事情。而執(zhí)行層和一線員工是要把對的事情做好。前者做營銷決策，后者做營銷執(zhí)行。
營銷是企業(yè)領導最重要的責任。高層領導者要回答，什么是正確的事情。正確的價值觀是做正確決策的前提。不是銷售好，就是正確的事情。一切為了銷售，導致很多領導者做了錯誤的事情。比如蒙牛乳業(yè)在營銷上的成功毋庸置疑，但是營銷做得太好了，而忽略了產(chǎn)品質(zhì)量上的管理。
杜熙：在飛亞達，我們的追求是給顧客創(chuàng)造價值。飛亞達的理念是：好的產(chǎn)品和品牌文化吸引消費者，形成高的客戶忠誠度。我們強調(diào)，不論是銷售人員，還是人力資源、財務、行政人員，都要為顧客創(chuàng)造價值。比如媒體專員，擁有好的媒體關系，令更多媒體關注飛亞達品牌，同時及時把最新的產(chǎn)品和品牌文化介紹給消費者。這就是為顧客創(chuàng)造價值。
如果員工真誠地想為顧客創(chuàng)造價值，一定會使顧客產(chǎn)生更多的偏好，就會直接帶動飛亞達表的銷售。顯然，在這樣的良性銷售循環(huán)中，如果插入生硬的推銷，反而會產(chǎn)生副結果。
林士民：愛沛電子是一家日資企業(yè)，在上海開展業(yè)務已有10 年了。我是2006 年來到上海，出任愛沛電子中國業(yè)務負責人。我來上海的目標就是為了幫助日本總公司開發(fā)中國市場。
如果銷售定義為賣產(chǎn)品，那么上海愛沛電子公司所有部門的人最終都是為了賣產(chǎn)品。業(yè)務銷售、電子工程師、業(yè)務助理、品保、財務、人力資源都是為銷售活動聘用的。站在一線的是銷售人員和電子工程師，他們?nèi)ラ_拓市場，后續(xù)人員支撐訂單的執(zhí)行和完成。
作為中國業(yè)務負責人，我的工作是幫助業(yè)務銷售成功，幫助他們贏得生意的機會。
文化和流程讓人人形成銷售合力
營銷是一種價值傳遞過程， 對企業(yè)內(nèi)部下游部門來說， 上游部門的同事也可能是銷售人員。甚至， 企業(yè)的高管和普通員工扮演著不同的銷售角色。請舉例說明， 如何讓不同層面的銷售人員形成合力達成最大的營銷效果。
姜汝祥：我推崇海底撈，它的“客戶價值”做得好。在同行拼命強調(diào)“特色口味”的時候，海底撈創(chuàng)新性的把其它行業(yè)的服務納入免費服務范圍：比如把網(wǎng)吧的服務，把茶館的服務提供給等座的客人，讓折磨人的“等座”成為一種享受；比如點個面條，可以享受到戲院才有的雜耍；甚至手機都有個透明的手機套幫你套上，以免被湯水污穢。
后來我與海底撈總裁張勇見面作了一個交流，這次見面溝通中留給我印象最深的一句話，是張勇誠懇地對我說，海底撈發(fā)展的核心還是要靠制度與流程，而不完全是大家夸耀的“服務”。
要員工發(fā)自內(nèi)心服務客戶，海底撈從員工的選拔聘用、管理層對員工的尊重、內(nèi)部員工的提拔這些具體的制度和流程開始。公司建立傳幫帶體系，員工都是從四川帶出來，新招聘的員工，大多都是現(xiàn)任員工的熟人、親戚。一個人做不好，就會讓大家都受影響。你做不好，會影響在熟人面前的面子。公司讓員工住有空調(diào)的房間，讓員工出去旅游，讓員工感到很有尊嚴。給員工自主權為客戶做服務。提拔內(nèi)部人，福利上也優(yōu)先考慮員工需求。
海底撈讓我們重新認識底層勞動者，這些普通價值觀，很少有人說出來、做出來。這是海底撈最大的營銷。
林士民：我認為，一個好的銷售團隊，一個好的公司，一定要有好的氛圍。六年前，我剛到愛沛電子中國區(qū)上�？偛繒r，感覺這是一家冷漠的公司，每個人都只顧自己，有好的資訊也不會分享。曾經(jīng)有一個業(yè)務銷售希望我?guī)椭?lián)系客人，結果另外一個業(yè)務同事知道此事，跑到我的辦公室橫眉綠眼瞪著前面的同事：這個客人是我的，你怎么可以和我分享呢？
我作為中國業(yè)務的負責人，主要工作是建立有信任的團隊。透明度高的團隊信任度高，而建立的過程非常不容易。公司高管要言行一致，才能贏得下屬的信任。從主管開始，我要求員工8點45上班，自己就不可以遲到，我要求公物公用，就不能把公司的杯子帶回家用。我們從職能和流程上幫助不同的銷售人員協(xié)作起來。我們主力銷售的同軸連接器、射頻連接器，銷售人員對接的是筆記本電腦、智能手機等行業(yè)大公司的研發(fā)工程師，作為電子元器件的銷售公司，客戶選擇一般在意廠商的設計能力，能否提供品質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務。
比如北京銷售和電子工程師的設計吸引客戶下訂單，但最終可能是由深圳業(yè)務助理來接單，績效到底算誰的。北京員工功勞最大，但業(yè)績落在深圳，對北京員工是不公平的。我們按設計吸引多少客戶，來衡量員工的績效。對跨區(qū)域銷售，我們每個星期都有定期電話會議，每個季度有面對面會議。我對員工的要求：速度、積極度、掌握度、透明度、客戶滿意度。作為領導，我經(jīng)常把公司發(fā)展情況、客戶情況告訴大家，透明度高的團隊信任度高。
杜熙：2011 年，飛亞達表在國內(nèi)銷售比2010 年增長74% .國內(nèi)手表市場競爭激烈，我們?nèi)〉眠@個成績，不傾向說全是銷售部門的努力結果。銷售增長的背后是品牌全要素的提升，我們工作的兩大基石：產(chǎn)品+ 營銷，這兩項工作做好，銷售工作、渠道工作就如虎添翼。
飛亞達公司圍繞品牌有多個主要部門：銷售公司負責品牌的推廣和銷售，還有一個制造公司，負責制造和檢驗，還有研發(fā)部和設計部。每一年產(chǎn)品規(guī)劃由這些部門抽出人員組成跨部門小組，還有外部調(diào)研公司配合，先做市場、消費群和競爭分析，再結合品牌定位、品牌發(fā)展和品牌研發(fā)規(guī)劃，推出產(chǎn)品年度計劃，通過跨部門的聯(lián)席會議推進，確保新品推出計劃和品牌傳播計劃的制定和實施。
飛亞達定位中高檔手表，以都市人群為核心目標顧客。吸引20-35 歲積極進取、熱愛生活、自信有獨立見解的都市年輕人。他們樂意接受新鮮事物，追求有品質(zhì)的生活，不追隨潮流，對時尚有自己獨立的見解。
飛亞達就賦予產(chǎn)品這樣的內(nèi)涵，其不同系列產(chǎn)品的內(nèi)在精神是一脈相承的：進取與創(chuàng)新，航天系列是用技術層面，表現(xiàn)進取與創(chuàng)新，背后是人類自古以來就有飛天夢想，也是超越自身限制，探索未知世界；攝影師系列，沒有復雜的技術，專注生活方式詮釋，關注喜歡旅游、攝影、電影和社交的消費者。
我們還特別注重溝通的重要性，包括媒體、合作伙伴、顧客的溝通，全面提升品牌的傳播。
銷售激勵要與客戶滿意度掛鉤
如何設置績效指標， 來保證銷售人員的工作與公司的營銷戰(zhàn)略一致？
姜汝祥：按管理上講，員工的銷售、服務和激勵直接掛鉤，這是大問題。銷售激勵對銷售人員是雙刃劍。銷售激勵可以讓銷售人員有動力去銷售，但同時也會促使銷售人員急功近利。
正確的做法是，把銷售人員激勵體系中與銷售數(shù)量掛鉤的比例調(diào)低一些，把客戶反饋體系所占的比例調(diào)高一些。比如服務好客戶，客戶會對企業(yè)員工感激，客戶忠誠度就會高。在衡量客戶滿意度上，很多公司在做制度化體系。中國移動的10086 回訪，會及時讓顧客對自己提供的服務進行反饋。攜程網(wǎng)、招商銀行都這么做。用制度化的體系讓客戶提供對產(chǎn)品、服務的反饋。服務體系的改善，客戶長遠會獲得直接收益。
杜熙：在飛亞達，一線銷售人員的績效考核，除了與銷售相關的業(yè)績指標，還有顧客感知層面的行動類指標，總部人員則偏向360 度考評。
即便是一線銷售人員，我們的測評指標，相當一部分是考核他關鍵動作的完成情況，即行動類指標，這是真正驅(qū)動顧客滿意度提升，驅(qū)動業(yè)績達成的指標。比如我們?nèi)タ己饲溃o渠道狀況打分，看飛亞達表在這個渠道位置是否有提升，銷售有沒有變得更好，顧客感知度如何，銷售現(xiàn)場宣傳畫擺放情況，銷售員介紹品牌文化和品牌產(chǎn)品，溝通是否到位。
同時，我們也會考核一線銷售人員的財務類指標，比如收入、毛利率。通過綜合指標來判斷一線員工服務顧客水平，這些考核的成效真正讓顧客感知到。
銷售激勵如何做？
姜汝祥：好的銷售激勵要放在三個點上：一個是培養(yǎng)人，培養(yǎng)下屬，培養(yǎng)周圍同事，讓他們做出好的業(yè)績，從而帶動你的業(yè)績。這是一個好的制度設計。第二，激勵銷售員賣產(chǎn)品，不僅是賣物質(zhì)層面，更要賣精神層面，這也是我們提倡的做品牌銷售。第三，在激勵層面上，中國企業(yè)會往團隊激勵層面來做，即銷售體系如何和團隊激勵、團隊成長聯(lián)系起來。
林士民：在愛沛電子中國公司，各級銷售主管的職責是幫助銷售團隊成員成長。我們獎勵銷售團隊，不僅看銷售金額，更看客戶的滿意度。如果你經(jīng)常出狀況，就是服務不好客戶。比如對聯(lián)想的服務，深圳聯(lián)想、北京聯(lián)想、上海聯(lián)想都有不同同事在處理，我們建立透明的文化氛圍，讓服務聯(lián)想的業(yè)務銷售和業(yè)務助理成為一個分享團隊，欣賞業(yè)務的成果。分享過程，而不是在乎金額。
杜熙：在飛亞達，每個分公司經(jīng)理每個月對一線員工至少做到兩次集中培訓，HR 部門有專門的培訓團隊，對全國分公司人員進行培訓。圍繞一些節(jié)假日，飛亞達會開展全國分公司的銷售競賽，部門經(jīng)理不拿獎金，30% 作為團隊培訓基金，不斷提升培訓品質(zhì)。
在團隊激勵上，我們強調(diào)團隊文化，360 度考核部門經(jīng)理，團隊成員、外部客戶和領導對他打分，對他進行全面評判。