發(fā)布時間：2012-08-24 16:04:35
點擊數(shù)：62850 次
3月份是傳統(tǒng)的招聘旺季，人力資源部在這個時間經(jīng)常忙得不亦樂乎，面對“雙規(guī)”（在規(guī)定的時間內找到符合規(guī)定的人）的壓力，不得不使出渾身解樹：獵頭、內部推薦、外部推薦一個都不能少，簡歷篩選、初試、復試層層把關。歷經(jīng)千辛萬苦，終于找到和崗位要求相對匹配的人選，但新人可能不適應公司的企業(yè)文化，或擔當不起重任，不得不繼續(xù)招聘。找到各方面都滿意并且能夠融入公司文化的人選，但這時公司內又有老員工離職，職位空缺依然存在，招聘依然繼續(xù)。以上是我接觸到很多企業(yè)人力資源部在3月份的工作寫照。
招聘即難做，又是難以獲得滿堂喝彩的苦差事，不同的人有不同的看人角度，完美的應聘者基本沒有，那么人力資源工作者如何結束或減少這種費力不討好的循環(huán)呢？筆者認為應該用數(shù)字說話，用數(shù)據(jù)引導決策、引領企業(yè)發(fā)展。
量化離職成本
員工離職產(chǎn)生的成本主要由四類成本組成：招聘成本（Recruit Cost）、培訓成本（Training Cost）、機會成本（Opportunity Cost）、解約成本（Separation Cost）。因此員工離職成本可以表述為：
離職成本=R（招聘）+T（培訓）+O（機會）+S（解約）
為便于理解和計算，本文中的員工指有工作經(jīng)驗的老員工，因此招聘的范圍也是有相關工作經(jīng)驗的社會人士，不包括校園招聘。
一、招聘成本主要包括人力資源部招聘人員的薪酬、招聘廣告費、獵頭費、招聘甄選費用和相關行政費用，對于高級人員還有差旅成本和背景調查等費用。目前獵頭招聘費用在大概在年薪的25%左右，自行招聘的費用會低一些，但要再加上其他相關費用，估計招聘成本在招聘職位年薪的10%-40%之間。
二、培訓成本主要包括新員工的入職培訓成本和老員工離職損失的培訓成本。新員工入職一般需要1-3個月的學習適用期，需要老員工進行至少1周左右的培訓，合計約為該職位年薪的10-30%。老員工離職損失的培訓成本主要看公司的培訓定位，根據(jù)筆者掌握的相關信息，如果是一個重視培訓的公司，那么一位老員工離職所損失的培訓成本至少達到此職位年薪的50%，即使培訓很少的公司，老員工離職所損失的成本在10%左右。綜上計算，員工離職所到來的培訓損失在20%--80%之間。
三、機會成本，也叫替代性成本，原意是指為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價值。在本文中的定義是：新員工代替老員工工作，因不能達到老員工之前的工作績效所造成的損失，也包括老員工離職帶來競爭難度的增加所帶來的損失。為便于理解與說明，本文將因工作績效造成的機會成本稱為“內部機會成本”，將因增加競爭難度增加的機會成本稱為“外部機會成本”。機會成本主要發(fā)生在績優(yōu)員工的主動離職上。如：一個優(yōu)秀管理者的離職，可能帶來整個團隊的士氣降低，并且有可能帶來人員流動率的提升，是內部機會成本。一個資深銷售的離職，可能使客戶流向競爭對手，影響當期業(yè)績；一個核心技術人員的離職，可能帶來技術的外泄，使企業(yè)競爭優(yōu)勢降低，這是外部機會成本的范疇。
四、解約成本，是指用人單位主動解除勞動合同，或與勞動者合同日期終止不續(xù)簽勞動合同所發(fā)生的成本，包括補償金或賠償金。解約成本只發(fā)生在被動離職的員工身上，主動離職員工不發(fā)生解約成本。
為了更準確計算離職成本，我們假設員工績效得分呈標準正態(tài)分布，員工離職也為正態(tài)分布，即績優(yōu)績差員工離職比例相同，那么員工離職成本的平均數(shù)、中位數(shù)、眾數(shù)為同一數(shù)值。按照主、被動離職進行分類，每名員工主動離職成本為其年薪的200%，被動離職成本為其年薪的110%。
根據(jù)正略鈞策商業(yè)數(shù)據(jù)中心的調研統(tǒng)計，2009年中國企業(yè)平均主動離職率在8.6%，平均被動離職率為7.7%，那么按照上面的計算結果，企業(yè)損失的成本為職工全年薪酬的25.7%（8.6%×200%+7.7%×110%），即企業(yè)要支付年度薪酬總額的25.7%用于支付員工離職成本。
一年支付超過1/4薪酬總額的離職成本用于支付員工的招聘、培訓、機會或解約費用，對企業(yè)來說是一筆很大的開支，但這項開支并不能給企業(yè)帶來效益，相反，這項開支越大，說明企業(yè)經(jīng)營的越不穩(wěn)健。以上成本量化分析也說明一種趨勢：越重要的崗位離職成本越高，越優(yōu)秀的員工離職成本越高，工作時間越久的員工離職成本越高。
事實證明：高速發(fā)展和卓越績效的企業(yè)都需要忠誠而優(yōu)秀的員工推動。蒙牛乳業(yè)火箭般的高速發(fā)展并不是靠外部職業(yè)經(jīng)理人推動的，更多的是靠自己穩(wěn)定的領導團隊，08年筆者為蒙牛液耐事業(yè)部做咨詢項目時，全部高管中只有一人是工作不滿3年的，其他全部在6年以上，穩(wěn)定的高官團隊是其快速發(fā)展的基石。另據(jù)華爾街日報報道：上海外高橋第三發(fā)電有限公司擁有世界上同類電廠中最高的發(fā)電效率，去年外三實現(xiàn)了46.3%的峰值效率，比荷蘭的一家世界頂級發(fā)電廠還高半個百分點，其負責人馮偉忠自1971年就在電廠工作，卓越的績效離不開他在電廠工作長期積累和努力。
改變發(fā)展方向
人力資源管理者不能被動的工作，否則早晚會成為公司的眾矢之的，通過量化管理員工離職成本，深入分析員工離職原因，用法律、制度和企業(yè)文化保護公司權益和競爭優(yōu)勢，是每一位人力資源工作者的發(fā)展之道。
具體來講，通過量化員工離職成本，計算成本與收益，做到：
一、爭取為企業(yè)核心人員和績優(yōu)人員加薪，以體現(xiàn)薪酬的市場競爭力，使其繼續(xù)長期為企業(yè)服務，畢竟現(xiàn)階段員工離職主要原因還是薪酬。
二、完善合同管理，對于重要培訓簽訂服務期限協(xié)議以減少培訓成本，員工離職簽訂競業(yè)禁止協(xié)議以降低機會成本。
三、減少招聘失誤，建立重要職位的能力素質模型，便于找到適合人才，并加強測評技術的應用，快速高效的識別人才。
四、制定標準化的培訓課程，針對員工不同階段的學習需要，制定科學的標準化培訓，形成音像資料和標準課件，降低培訓成本。
五、加強企業(yè)文化建設，了解員工需求，建立內部溝通機制，盡早發(fā)現(xiàn)問題，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，定期修正內部管理制度，在文化層面讓員工產(chǎn)生歸屬感。
人力資源量化管理是人力資源工作者未來發(fā)展的方向，量化管理有利于建立HR數(shù)據(jù)縱向對比，用數(shù)據(jù)和事實說話，直觀感受歷史發(fā)展趨勢，讓企業(yè)經(jīng)營者更清晰理解、判斷相關制度方案，最終提升企業(yè)的核心競爭力。