發(fā)布時間：2012-10-31 09:38:47
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全球本地化：跨國公司集團管理2.0
—摘自埃森哲《建立新型全球化集團管理模式，提升中國企業(yè)國際競爭力》報告企業(yè)為了應(yīng)對全球化和多極世界帶來的挑戰(zhàn)和風(fēng)險，跨國集團紛紛對自身業(yè)務(wù)管理模式和運營模式進行不斷的調(diào)整。集團在強調(diào)業(yè)務(wù)線條的專業(yè)化、卓越化之上，更加重視后臺規(guī)范統(tǒng)一的流程，使得運營更加穩(wěn)健。近年來信息技術(shù)飛速發(fā)展，新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，使得管理模式簡化、直觀、高效的創(chuàng)新成為可能。管控手段也通過全球本地化的規(guī)范、細(xì)化，來平衡標(biāo)準(zhǔn)化和當(dāng)?shù)氐撵`活性，組織模式也趨于以專業(yè)化的多維矩陣模式形成相互促進、相互制約、相互協(xié)同的網(wǎng)絡(luò)。
中國企業(yè)就管理的模式和管控的手段來看，都存在需要提升的地方。有機借鑒成熟的跨國公司的先進做法，創(chuàng)新出適應(yīng)中國企業(yè)發(fā)展的全球化運營和管理模式將幫助中國企業(yè)更好地實現(xiàn)國際一流企業(yè)的愿景。
從“大”總部到“小”總部
跨國企業(yè)面對越發(fā)復(fù)雜的管理挑戰(zhàn)，其業(yè)務(wù)管理模式曾發(fā)生較大的變化和調(diào)整，并呈現(xiàn)出一個從集中的以職能管理為核心的管理模式，逐漸演變?yōu)闃I(yè)務(wù)線條、區(qū)域管理、職能管理的多維矩陣模式。這些維度相互補充、平衡并相互牽制，通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程和數(shù)據(jù)，減少個人因素，獲得高效機制，使得集團能夠做到?jīng)Q策全面、統(tǒng)籌和把控風(fēng)險。
多元化企業(yè)集團經(jīng)歷了以地理區(qū)域為主的拓展期，和強調(diào)業(yè)務(wù)線條為主的運營優(yōu)化期；單一業(yè)務(wù)企業(yè)則在注重地理區(qū)域擴張的基礎(chǔ)上，越發(fā)注重價值鏈的整合。隨著新興市場的崛起，全球化的企業(yè)集團不斷加強業(yè)務(wù)線條、地理區(qū)域和全球標(biāo)準(zhǔn)化職能的有機結(jié)合。
最初在這些企業(yè)進入國際化舞臺的早期，迫于業(yè)務(wù)拓展和高速成長的需求，管理的主線條以地理區(qū)域為重，即以地理區(qū)域為強利潤中心和核算單元，關(guān)注在當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展和滲透，以及盈利能力，對當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)組合不做過多的要求。在80年代到90年代初期，很多跨國企業(yè)的全球化擴張都曾出現(xiàn)業(yè)務(wù)過度多元化的過程。
到90年代中期，過度多元化造成的投資效率的低下，以及核心競爭力的缺乏使得跨國集團重新思考業(yè)務(wù)發(fā)展和管理的側(cè)重。而市場的競爭、新興國家制造經(jīng)濟的崛起和全球化價值鏈再分工的發(fā)展，也迫使這些企業(yè)重新重視業(yè)務(wù)運作的優(yōu)化和競爭力的培養(yǎng)。在這種趨勢下，大部分企業(yè)將管理的重點放到業(yè)務(wù)線條中，強調(diào)主業(yè)的突出和在聚焦的業(yè)務(wù)線條中實現(xiàn)發(fā)展和打造全球化的卓越競爭力。在其后的十幾年中，新興市場逐漸崛起，新的消費群體和購買力的出現(xiàn)使得跨國公司將市場發(fā)展的重點聚焦到新興市場，成長性市場的決策和話語權(quán)也逐漸成為了重要線條。業(yè)務(wù)線條與地理區(qū)域的有機結(jié)合變得越來越重要。
同時，企業(yè)在職能的管理模式上也發(fā)生了巨大的變化。職能逐漸分成了管理職能和服務(wù)職能。無論是管理還是服務(wù)，都試圖通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度與業(yè)務(wù)運作、地理區(qū)域運作形成矩陣架構(gòu)，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)、透明、高效的運作機制和對風(fēng)險的制衡控制。
在服務(wù)職能中，如財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、法務(wù)、采購、并購交易、辦公行政等等，采用全球或區(qū)域共享服務(wù)中心，以大大提升數(shù)據(jù)、流程和方法的標(biāo)準(zhǔn)化程度，實現(xiàn)職能服務(wù)水平的提高，專業(yè)化程度和對管理效率的支撐。
集團企業(yè)通常將性質(zhì)相同的業(yè)務(wù)放在一起組成業(yè)務(wù)單元。對于單一業(yè)務(wù)跨多區(qū)域的企業(yè)，進行價值鏈環(huán)節(jié)的整合，埃森哲研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)成熟的跨國企業(yè)集團都非常明顯地運用業(yè)務(wù)線條（業(yè)務(wù)單元）的劃分來構(gòu)成內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理架構(gòu)。
總部的角色更加趨向于全局戰(zhàn)略把控，業(yè)務(wù)策略制定和運營管理權(quán)力下放，從大總部走向小總部�？鐕髽I(yè)集團通常都會采用的管理方法是按照集團、業(yè)務(wù)單元（Business Unit）、運營單元（Operating Unit）來設(shè)置業(yè)務(wù)的責(zé)任及管理層級，并據(jù)此進行績效管理，并通過有效的授權(quán)實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。
通常，業(yè)務(wù)單元就是前面說的按照業(yè)務(wù)線條劃分的各項業(yè)務(wù)，在各業(yè)務(wù)單元之下，有時還會按照更加細(xì)致的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品類型設(shè)立子業(yè)務(wù)單元。最底層是運營單元，即真正的業(yè)務(wù)運營實體（如工廠、項目、業(yè)務(wù)單一的地區(qū)公司等）。
一般來講，集團承擔(dān)的是股東回報的責(zé)任，而業(yè)務(wù)單元則負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的總體發(fā)展和占用資本回報；運營單元的責(zé)任按照其性質(zhì)不同而承擔(dān)不同的責(zé)任，生產(chǎn)企業(yè)一般以運營成本為主要責(zé)任。
我們研究發(fā)現(xiàn)，總部的角色在近幾十年發(fā)生了較大的變化，但大部分實業(yè)性企業(yè)的集團總部對業(yè)務(wù)單元的管理為戰(zhàn)略管控，并從原有的大總部的職能運作管理，走向小總部的公司戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合管理，以及新業(yè)務(wù)培育，同時兼顧提供共性的服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)化的職能管理。各業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃、計劃、運營主要放權(quán)給業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)。最后，通過標(biāo)準(zhǔn)化的控制和決策流程，以及完善的績效考核機制來保障集團總部角色的轉(zhuǎn)移。
隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的多元化和全球化的發(fā)展，大多數(shù)成熟的跨國公司建立了多元化的決策層：由代表核心業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人、地理區(qū)域的負(fù)責(zé)人共同組成的決策團體對公司的戰(zhàn)略方向和重大事項進行決策。這樣具有包容性的決策團體充分代表了對業(yè)務(wù)和對區(qū)域市場的深刻洞察和遠(yuǎn)見，為企業(yè)的發(fā)展和決策帶來平衡的、科學(xué)的決策視野。
跨國企業(yè)集團職能管理職能被分成了三個層面，戰(zhàn)略層面職能，主要由決策委員會承擔(dān)；專業(yè)化策略和運營管理，則落實到業(yè)務(wù)單元、子業(yè)務(wù)單元和運營單元；具有共性的總部管理職能，如財務(wù)、人力資源、IT等按照管理和服務(wù)的性質(zhì)不同，分別由垂直的總部職能線條和共享服務(wù)中心承擔(dān)；其中共性的、事務(wù)性的、交易層面的職能，則一般由集團層面或區(qū)域?qū)用娴墓蚕矸⻊?wù)中心提供。應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)流程和技術(shù)執(zhí)行總部的規(guī)章和制度，確保一致的標(biāo)準(zhǔn)、并提升職能服務(wù)水平和有效地進行風(fēng)險控制，克服人為和主觀的因素。
全球本地化：跨國公司新的管理矩陣
放眼未來，面對更加復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境的挑戰(zhàn)，跨國企業(yè)集團的業(yè)務(wù)管理模式會繼續(xù)發(fā)展，并呈現(xiàn)新的特點。埃森哲認(rèn)為，跨國公司業(yè)務(wù)管理模式將呈現(xiàn)如下的發(fā)展趨勢：。將從關(guān)注“全球標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)向更加強調(diào)“本地響應(yīng)”，即“全球本地化”
跨國企業(yè)集團經(jīng)過分散化、集中化和標(biāo)準(zhǔn)化、注重本地化等多個發(fā)展階段，管控模式從強調(diào)“全球的一致性”向“全球化與本地化兼顧”的方向發(fā)展�？鐕髽I(yè)意識到全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)可以降低成本，提高效率，但是卻犧牲了本地的靈活性和相應(yīng)速度，無法很好地滿足本地市場和客戶的需求。完全的本地化管理滿足了客戶需求，具有極強的靈活度，但管理成本居高，且質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)難以保障。因此，大多數(shù)企業(yè)開始考慮如何既能夠確保本地管理的自主權(quán)，又能夠?qū)崿F(xiàn)全球化運營的一致性、統(tǒng)籌性。取得這樣的平衡是跨國企業(yè)集團管理的重點和難點，也是努力的目標(biāo)。
為實現(xiàn)全球化兼顧本地化，跨國企業(yè)一方面對于無需考慮本地特點的職能如人力資源管理、IT等實行全球標(biāo)準(zhǔn)化，采用一套標(biāo)準(zhǔn)化的職能管理制度和運作流程，并實現(xiàn)全球化垂直管理或集中化運作；另一方面，出于快速響應(yīng)客戶、提高企業(yè)在當(dāng)?shù)剡\作的適應(yīng)性和靈活性的目的，對于需要考慮本地客戶的情況的職能，如市場營銷、納稅、勞動合同、投資合作等，則增強當(dāng)?shù)氐脑捳Z權(quán)。
多維矩陣、多維匯報、流程導(dǎo)向
隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和地理范圍的不斷擴大，逐步形成了業(yè)務(wù)線條、管理職能、地理區(qū)域、服務(wù)職能等維度構(gòu)成的多維矩陣式組織架構(gòu)。在這樣復(fù)雜組織架構(gòu)下，跨國企業(yè)內(nèi)部形成了多維匯報的管理關(guān)系，其驅(qū)動力由早期的職能驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒舔?qū)動，即所有的人員根據(jù)流程的需要，扮演在流程中不同的角色，進行所需要的匯報和考核。
未來，隨著管理信息技術(shù)突飛猛進的發(fā)展，這種流程驅(qū)動的管理方式使得部 門的邊界逐漸弱化，組織更加虛擬化，突破了專業(yè)領(lǐng)域、部門、地理區(qū)域、等級的限制，提升了組織的運作效率和人員的勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)管理的簡化。
中國企業(yè)集團管理的短板
中國企業(yè)在過去的十幾年中也經(jīng)歷了快速的規(guī)模擴張的過程。在此過程中，許多企業(yè)的業(yè)務(wù)日益多元化，經(jīng)營的區(qū)域范圍越來越廣，逐步采用企業(yè)集團的方式進行運營。
中國企業(yè)集團業(yè)務(wù)管理存在的主要問題包括：
業(yè)務(wù)管理的組織體系不合理
中國的企業(yè)集團的成長通常是先有子公司，再隨著業(yè)務(wù)的擴大，成立多個子公司，從而形成集團。在這樣的成長歷程中，大多數(shù)企業(yè)集團總部往往以總部職能管理聯(lián)邦制的企業(yè)集群。二級公司、三級公司、甚至更下級的公司之間業(yè)務(wù)交叉重疊，在追求公司個體利益最大化的同時，減損了集團總體價值的創(chuàng)造。
總部趨向于“扮演”審批角色的行政管理，價值增加有限�？冃е笜�(biāo)設(shè)置復(fù)雜或無效，業(yè)務(wù)線條的管理不清晰，業(yè)務(wù)單元的權(quán)責(zé)被弱化，缺乏對每個核心業(yè)務(wù)價值負(fù)責(zé)的責(zé)任人。
職能管理錯位
與業(yè)務(wù)的管理特征相類似，對于支持性功能，采用垂直性管理段，總部的職能管理對業(yè)務(wù)的支持的比重也較低，對風(fēng)險控制力度非常薄弱，另外，職能管理的定位不清，越權(quán)進行業(yè)務(wù)決策，尤其是對業(yè)務(wù)線條高管人員的任免，致使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的權(quán)利和價值創(chuàng)造責(zé)任空心化，積極性喪失。
戰(zhàn)略支持程度弱，管理效率低
采用戰(zhàn)略管控的企業(yè)比例不到半數(shù)，相當(dāng)一部分企業(yè)采用了財務(wù)管控和運營管控。管理模式缺乏科學(xué)性和有效性，既沒有體現(xiàn)出集團在管理中應(yīng)承擔(dān)的統(tǒng)籌帷幄的價值，也無法有效培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。
中國企業(yè)集團的這種情況會給集團的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來很多不利影響。財務(wù)管控比重偏大，說明相當(dāng)多的集團只注重財務(wù)回報，而對下屬單位戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)協(xié)同等方面缺乏指導(dǎo)，這樣的集團缺乏長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略和核心能力構(gòu)建，不利于企業(yè)成為具有國際競爭力的企業(yè)。而多元化業(yè)務(wù)的集團采用運營管控，意味著一些企業(yè)集團還沒有脫離行政式的管理思維，集團總部沒有能夠從日常的管理事項中脫離出來，關(guān)注集團戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)組合調(diào)整等更為重要的事項上來，這也導(dǎo)致企業(yè)缺乏遠(yuǎn)視和獲得捷足先登的優(yōu)勢，跨越和創(chuàng)新式發(fā)展動力不足。
標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展水平嚴(yán)重落后，管理成本上升，風(fēng)險控制乏力集團的職能可以分為管理職能和服務(wù)職能，其中服務(wù)職能主要包括財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、法務(wù)、辦公行政中標(biāo)準(zhǔn)化程度高、事務(wù)性的工作。
中國的企業(yè)集團通常對體現(xiàn)權(quán)力的管理類職能比較重視，而對服務(wù)類職能重視不足。企業(yè)集團只有不到1%將管理職能和操作職能分開，并用共享服務(wù)中心進行集中的操作。
這種狀況使得財務(wù)、人力資源等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入掌握在下級公司手中，靈活度大，標(biāo)準(zhǔn)化和透明程度低，對漏洞和風(fēng)險控制程度弱，且不利于科學(xué)的分析和決策。
中國企業(yè)目前存在的問題，嚴(yán)重制約了中國集團企業(yè)的管理模式的先進性。其中最明顯的是績效管理體系和激勵機制不完善，權(quán)責(zé)利不匹配，尤其是業(yè)務(wù)單元責(zé)任的虛置。
很多企業(yè)認(rèn)識到自身存在“權(quán)責(zé)利不匹配”現(xiàn)象，核心原因就是組織的架構(gòu)缺乏清晰的業(yè)務(wù)責(zé)任劃分，角色混雜，職責(zé)交叉重疊，績效指標(biāo)設(shè)定與其承擔(dān)的角色和職責(zé)不能完全匹配。最為普遍的是業(yè)務(wù)單元沒有對業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營績效和人員任命的權(quán)力，但又要承擔(dān)投資回報最大化的責(zé)任，致使業(yè)務(wù)單元無能為力，指標(biāo)和目標(biāo)也形同虛設(shè)。
總部職能部門大多都承擔(dān)管理和決策的職能，使原本僅僅是職能流程的制定和維護者的定位混淆，致使其參與決策，又不對績效的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。
中國式的全球化集團管理
中國企業(yè)在集團管理模式上存在的問題已經(jīng)嚴(yán)重制約了中國企業(yè)成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)的步伐。中國企業(yè)應(yīng)該盡快建立企業(yè)集團的科學(xué)管理模式，完成管理轉(zhuǎn)型，為實現(xiàn)這一目標(biāo)，中國企業(yè)需要在以下方面做出努力。
集團總部在管理理念上的轉(zhuǎn)型是首要條件
在管理理念上承認(rèn)矩陣式管理對企業(yè)避免個人決策風(fēng)險和以機制進行管理帶來的好處，逐漸建立透明、平等、民主和協(xié)作的決策文化和理念，接受合理、標(biāo)準(zhǔn)化流程和制度的運轉(zhuǎn)對個人權(quán)利和風(fēng)險的制衡作用。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力建立也將從管理和批準(zhǔn)轉(zhuǎn)型為以創(chuàng)造價值為核心的洞察決斷力、網(wǎng)聚人脈能力、執(zhí)行不怠能力、業(yè)務(wù)管理能力的綜合體現(xiàn)。
以業(yè)務(wù)單元為主線進行管理，強化業(yè)務(wù)線條權(quán)責(zé)從目前職能管理的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)線條為核心的業(yè)務(wù)板塊管理模式，做到每個業(yè)務(wù)及下一級細(xì)分業(yè)務(wù)的價值有人負(fù)責(zé)，有人管理，業(yè)務(wù)的組合管理清晰、簡化。
對于多元化的業(yè)務(wù)集團，考慮專業(yè)化管理的話語權(quán)和決策權(quán)，總部管理定位上移，更多關(guān)注總體的戰(zhàn)略發(fā)展方向和業(yè)務(wù)組合，而將業(yè)務(wù)單元的發(fā)展和績效優(yōu)化的權(quán)力下放到運營單元層面，業(yè)務(wù)單元成為業(yè)務(wù)決策和卓越績效中心。
同時強調(diào)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一性，賦予業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、預(yù)算編制和人員任免的權(quán)力。在此基礎(chǔ)上，配置相應(yīng)的資源，并按照責(zé)任設(shè)置相應(yīng)的績效考核指標(biāo)。
總部職能的另一個轉(zhuǎn)型是將簡單的審批和統(tǒng)計角色轉(zhuǎn)化為統(tǒng)籌的分析、優(yōu)化和決策輔助職能。從集團戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、協(xié)同運作創(chuàng)造價值和競爭力的角度對內(nèi)、外部的資源進行分析、整合，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和價值最大化。分析手段、標(biāo)準(zhǔn)化整合的數(shù)據(jù)庫是承擔(dān)此角色的基礎(chǔ)支撐。
建立CXO制，完善職業(yè)經(jīng)理人決策委員會機制
管辦分離，利用共享服務(wù)中心提高數(shù)據(jù)和操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化及透明度，提升服務(wù)質(zhì)量和效率，控制漏洞和風(fēng)險總之，中國企業(yè)集團需要轉(zhuǎn)變觀念，借鑒國外優(yōu)秀跨國公司在集團管理模式方面的成熟經(jīng)驗，結(jié)合中國企業(yè)的優(yōu)勢和特點，創(chuàng)新有效的集團管理模式，支持新一輪戰(zhàn)略發(fā)展、實現(xiàn)國際競爭力和世界一流企業(yè)的愿景。
管理不能是空中樓閣—埃森哲大中華區(qū)人才與組織績效咨詢服務(wù)董事總經(jīng)理楊葳訪談跨國公司集團業(yè)務(wù)管理模式的變化對中國市場、中國公司的運營有什么影響？
楊葳：許多跨國公司的管理和決策都一直在業(yè)務(wù)線條、地理區(qū)域以及職能之間獲得平衡。隨著業(yè)務(wù)復(fù)雜性的增加，逐步形成了以業(yè)務(wù)線條為主導(dǎo)，地理區(qū)域為 輔、職能服務(wù)共享的矩陣式管理模式。過去十年間，跨國公司比較注重全球標(biāo)準(zhǔn)化的建立，之后他們發(fā)現(xiàn)在中國、印度、巴西這些新興市場，發(fā)展速度以及發(fā)展的環(huán) 境和原來比較成熟的市場完全不同，消費行為和價值觀念也有差異，所以這些跨國公司在全球一體化的架構(gòu)和管理模式下更強調(diào)當(dāng)?shù)氐撵`活性。在決策團體方面，跨 國公司以前是以全球一體化的業(yè)務(wù)線條為主，而隨著戰(zhàn)略重點向新興國家的轉(zhuǎn)移，需要更多地依靠當(dāng)?shù)氐亩床炝r，這些國家的負(fù)責(zé)人擁有了更多的決策話語權(quán)。
有人說一些跨國公司在中國市場收縮，把制造業(yè)務(wù)挪回本土，假設(shè)跨國公司在離本土更近的地方組織供應(yīng)鏈，管理模式會不會相應(yīng)做些調(diào)整？
楊葳：管理模式跟這一話題并不相關(guān)，跨國公司并不會因為這些舉動而調(diào)整以業(yè)務(wù)線條為主的管理模式，以及多元化的決策機制等等。歷經(jīng)幾十年的發(fā)展和沉淀，優(yōu)秀的跨國公司都形成了比較成熟的業(yè)務(wù)管理架構(gòu)和模式。
從管理架構(gòu)上講，企業(yè)在中國有什么樣的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)就會有什么樣的管理內(nèi)容，如果說這個業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)在中國不存在了，那管理的內(nèi)容也就相應(yīng)不存在了。
一個優(yōu)秀的企業(yè)在構(gòu)架集團的管理時首先要明了自己的戰(zhàn)略是什么，圍繞這一戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)該做哪些事情。要做哪些事情決定了需要有什么樣的管理內(nèi)容，這些 管理內(nèi)容哪些該放在集團總部，哪些應(yīng)在當(dāng)?shù)赜徐`活性。如果戰(zhàn)略改變了，例如某個市場已經(jīng)不再作為戰(zhàn)略的一部分，或者當(dāng)?shù)刂圃煲呀?jīng)不是戰(zhàn)略的一部分，自然就 不會有相應(yīng)的管理內(nèi)容。
中國企業(yè)在國際化的進程中怎么借鑒跨國公司管理模式的變化？
楊葳：中國企業(yè)要借鑒跨國公司的經(jīng)驗首先需要回顧他們的發(fā)展歷史，了解他們是如何一步一步走到今天的，這其中不僅要學(xué)習(xí)跨國企業(yè)架構(gòu)的變化，更多的是要學(xué)習(xí)他們深層的管理基礎(chǔ)、管理理念以及文化底蘊的打造。
比如，跨國公司為實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化會建立共享服務(wù)中心，一是可以形成規(guī)模效應(yīng)，降低后臺運作的成本，提高服務(wù)水平，更主要的是通過這樣的手段能夠強化標(biāo)準(zhǔn) 化的流程、制度以及數(shù)據(jù)的實現(xiàn)，對業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理以及決策都有很強的支持力度。這些跨國企業(yè)經(jīng)過幾十年的努力，做了特別詳細(xì)的最基礎(chǔ)的工作才能在地基牢固 的基礎(chǔ)上有一些大的架構(gòu)的改變。許多中國企業(yè)目前正缺了這一部分，他們往往在很模糊的基礎(chǔ)上就在全球的范圍去簡單地管理風(fēng)險非常高的復(fù)雜業(yè)務(wù)組合，這是不 可持續(xù)的。這是中國企業(yè)應(yīng)該正視的第一點，即應(yīng)該踏踏實實地把一些原來行政性、簡單粗放的管理變成量化的、細(xì)致的、統(tǒng)籌的分析和決策，并落實到具體的崗位 流程、表單和工具上，而不是僅僅空談架構(gòu)。中國企業(yè)要真正走向全球化，以上這些基礎(chǔ)工作是必需要做的。
第二，理念的變化。理念的改變實際上會深入到在這一理念指導(dǎo)下工具和手段的改變。比如說戰(zhàn)略規(guī)劃，以前很多中國企業(yè)做得很粗放，甚至都是憑經(jīng)驗，憑 領(lǐng)導(dǎo)的意志在做；而跨國企業(yè)則做得非常嚴(yán)謹(jǐn)，每一步都會以模型和數(shù)據(jù)來支撐其判斷和對風(fēng)險的量化分析，因為他們是靠機制來運轉(zhuǎn)的，而不是靠個人的經(jīng)驗來運 轉(zhuǎn)的。這就是理念的變化：我們?nèi)绾斡梅ㄖ味皇侨酥蔚睦砟钊ス芾砥髽I(yè)，并且配套法治將相應(yīng)的制度和流程建立起來，包括科學(xué)分析、科學(xué)管理的數(shù)據(jù)、模型和分 析工具，這樣的話才能夠支撐這個理念落地。
第三，文化底蘊的打造。中國企業(yè)走向全球化面臨的很大一個挑戰(zhàn)是文化的沖突。我們對當(dāng)?shù)厝藛T的管理沒有信心或是沒有能力去管，原因不僅是能力，價值 觀念的差異是重要的因素。文化是比較抽象的概念，但是如果把文化具象化，就會表現(xiàn)在一個企業(yè)用什么樣的價值取向制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或者目標(biāo)。中國企業(yè)走出 去的時候需要培養(yǎng)包容和多元化的心態(tài)，很多優(yōu)秀的跨國企業(yè)建立的是聯(lián)合國式的文化，通過融合形成凝聚全球優(yōu)秀人才的文化土壤。中國企業(yè)只有不斷打造包容的 文化底蘊，才能真正形成中國的跨國企業(yè)。我覺得這一部分要走的路可能是最遙遠(yuǎn)的，而且是挑戰(zhàn)最大的。