發(fā)布時(shí)間：2012-11-28 14:07:31
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在我國(guó)，絕大部分企業(yè)的薪酬激勵(lì)體系已日漸完善，能夠從自身企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)來(lái)制定激勵(lì)體制。即便如此，仍然有一小部分的企業(yè)還存在一定的問(wèn)題，有待進(jìn)一步的提升。
（1）盲目激勵(lì)。一些中小型企業(yè)已然認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性，且堅(jiān)定實(shí)施的信念，但由于對(duì)自身特點(diǎn)的把握不足，而是一味的效仿他企業(yè)的激勵(lì)措施“依樣畫(huà)葫蘆”。合理的借鑒是正確的，但絕不是照搬。正確的激勵(lì)還是得立足于本企業(yè)員工的需要，這樣的激勵(lì)才是積極的有意義的，所以要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象。在制定激勵(lì)措施之前一定科學(xué)調(diào)查分析本企業(yè)員工。
（2）激勵(lì)措施無(wú)差別化。較多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析。對(duì)不同職位的員工采用相同的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。在企業(yè)中，一些核心員工的激勵(lì)要更為重視，如：核心技術(shù)人員、高級(jí)管理者、營(yíng)銷骨干等等。他們有著高于一般員工的能力，重視他們便能達(dá)到事半功倍的結(jié)果。
（3）激勵(lì)過(guò)程缺乏溝通。企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)而不注重反饋的過(guò)程，如果長(zhǎng)期缺乏必要的溝通過(guò)程，員工就會(huì)處在封閉的環(huán)境中降低積極性。
（4）過(guò)度激勵(lì)。有人認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大越好，其實(shí)則不然。凡事物極必反，激勵(lì)也同樣。過(guò)度的激勵(lì)會(huì)給員工產(chǎn)生過(guò)度的壓力，當(dāng)壓力超出所能承受的范圍之內(nèi)時(shí)，結(jié)果可想而知。因此，適當(dāng)?shù)募?lì)才會(huì)有意義。
所以，合理的薪酬機(jī)制是具有很大激勵(lì)效果的。
（1）建立在公平基礎(chǔ)之上的薪酬提高。據(jù)可靠研究，企業(yè)內(nèi)部的員工對(duì)于薪酬差別的關(guān)注要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于薪酬水平，所以有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制要建立在公平的基礎(chǔ)之上。這個(gè)公平要包括內(nèi)部和外部的公平。對(duì)外，與同企業(yè)的薪酬水平要不相上下。對(duì)內(nèi)，要求薪酬水平高低要按照貢獻(xiàn)大小來(lái)衡量。如果員工感覺(jué)薪酬分配不公就會(huì)產(chǎn)生不滿和懈怠情緒，只有保證公平才能保證工作質(zhì)量。
（2）薪酬與績(jī)效掛鉤。具有激勵(lì)性的薪酬必須與員工績(jī)效結(jié)合起來(lái)�？�(jī)效薪酬可把公司的利益與員工的利益相統(tǒng)一，員工在為自己的利益而奮斗的同時(shí)也給公司創(chuàng)造了價(jià)值，可以達(dá)到“互利共贏”的效果�？�(jī)效薪酬在實(shí)施過(guò)程中必須有科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系為依據(jù)，否則會(huì)影響績(jī)效的公平性，達(dá)不到激勵(lì)員工的目的。
（3）合理的薪酬層次。反差對(duì)比可使員工產(chǎn)生更持久的良性競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。合理的薪酬差距能夠鼓勵(lì)后進(jìn)勉勵(lì)先進(jìn)，合理的薪酬差距也必須建立在公平的基礎(chǔ)之上。此外，薪酬體制的設(shè)計(jì)之時(shí)要注意保持薪酬中的固定部分，這樣才會(huì)使員工具有一定的安全感，激勵(lì)的目的才能達(dá)到。
（4）激勵(lì)性員工福利的設(shè)置。福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式，恰當(dāng)?shù)母＠贫韧瑯涌梢跃哂屑?lì)的效果。福利也可分為很多種，不同的員工對(duì)于福利的需求也是不同的。有的傾向于物質(zhì)方面，有的傾向于精神方面，可謂眾口難調(diào)。當(dāng)企業(yè)給予同樣的福利待遇時(shí)，一部分人的福利渴望得不到滿足，因此彈性的福利制度便可以解決這樣的困惑。所謂的彈性福利就是允許員工自己擁有選擇福利的機(jī)會(huì)，把個(gè)人的需要與福利相結(jié)合。個(gè)別企業(yè)還把福利與工作年限相結(jié)合，高年限高職位的員工擁有更廣闊的選擇空間，可充分體現(xiàn)企業(yè)的人文關(guān)懷有利于長(zhǎng)期激勵(lì)。
（5）股權(quán)激勵(lì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)的500強(qiáng)企業(yè)里，有90%通過(guò)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)之后，生產(chǎn)率提高了三分之一、利潤(rùn)提高50%.由此可見(jiàn)，股權(quán)具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。所謂的股權(quán)激勵(lì)便是把公司的股份作為員工的獎(jiǎng)勵(lì)工具，是一種較為先進(jìn)的激勵(lì)方式。它即可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵(lì)方式的不足又可以使員工具有歸屬感，緊緊的與企業(yè)的命運(yùn)聯(lián)系起來(lái)，束縛員工穩(wěn)定員工調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。是一種較為先進(jìn)和長(zhǎng)期的激勵(lì)手段。國(guó)內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵(lì)有十多種，較為常用的便是股票期權(quán)和期股。股票期權(quán)在美國(guó)企業(yè)中運(yùn)用的較多且最廣，它授予員工享有未來(lái)接受股票的權(quán)力是付酬形式的一種，多用于高層次領(lǐng)導(dǎo)人才和核心技術(shù)人才的激勵(lì)；期股是一種帶有中國(guó)特色的一種股權(quán)激勵(lì)形式，是指通過(guò)被授予人部分首付、分期還款而實(shí)現(xiàn)的對(duì)于企業(yè)股權(quán)的擁有�，F(xiàn)有中國(guó)企業(yè)的常用股權(quán)激勵(lì)大多是期股的變種，而爭(zhēng)對(duì)企業(yè)的一般員工，期股不建議作為主要的激勵(lì)手段。
我國(guó)企業(yè)的薪酬激勵(lì)體制所具備的優(yōu)勢(shì)有很多，但是存在的問(wèn)題也不容小覷，且會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而不斷滋生。本文只是針對(duì)一般性的問(wèn)題進(jìn)行論述。中國(guó)企業(yè)想擁有科學(xué)的激勵(lì)體系，創(chuàng)新是首選，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況才能走出一條適合中國(guó)企業(yè)的必由之路。