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績效管理

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績效管理成功之道:軟硬兼施

發(fā)布時間:2014-05-19 14:37:27

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績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中最重要、最復(fù)雜、技術(shù)性最強的功能模塊之一,也是判定一個企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)有效性的重要依據(jù)。從傳統(tǒng)的績效考核到績效管理的跨越被認(rèn)為是一次管理觀念和管理方法上的革命。

 

“績效管理難”可以說是專業(yè)人士的普遍共識。難在說起來簡單而落實下去不容易,難在考核的成效往往與花費的功夫未必成正比,難在考核的措施難以保證得到預(yù)期的考核結(jié)果,難在管理精度與管理成本之間的平衡分寸不好把握。

 

目前國內(nèi)績效管理工作做得很到位的企業(yè)可謂鳳毛麟角,是由于現(xiàn)代績效管理模式存在先天的結(jié)構(gòu)性缺陷?是這種新的管理技術(shù)過于復(fù)雜以至難以真正把握其精髓?還是企業(yè)在實施過程中沒有掌握實施的要害?

 

根據(jù)本人的管理實踐及咨詢經(jīng)驗,績效管理不是一門簡單的管理技術(shù),而是一門軟硬兼施的藝術(shù)——

 

確定指標(biāo)的過程需要軟硬兼施

 

從人性的角度看,沒有人愿意被考核,尤其是被嚴(yán)格考核。企業(yè)制定考核指標(biāo)的過程,往往是考核者與被考核者博弈的過程。一方面,企業(yè)應(yīng)首先按照公司戰(zhàn)略及年度目標(biāo)的要求進行目標(biāo)任務(wù)層層分解,落實到各個部門和崗位,這是確定指標(biāo)的基本依據(jù),是硬條件;另一方面,由于回避壓力及信息不對稱等原因,被考核者總會對考核指標(biāo)與目標(biāo)值提出異議,希望最終確定的考核指標(biāo)是比較容易達到的。此時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及績效管理部門就要通過積極有效的溝通,對被考核對象“動之以情,曉之以理”,既要從企業(yè)理念與戰(zhàn)略、發(fā)展要求的角度談目標(biāo)確定的必要性,也要從資源保證、主觀能動性、團隊合作等角度分析目標(biāo)完成的可能性,激勵考核對象挑戰(zhàn)和超越考核目標(biāo)值,同時需要企業(yè)配以相應(yīng)的激勵和競爭機制。

 

我們通常談到績效指標(biāo)要體現(xiàn)SMART原則,其中的“A”是指Agree upon,意即考核者與被考核者雙方均是同意的,而同意的方式則是簽訂“績效合約”,這個合約的簽訂往往是一個“軟硬兼施”的談判博弈的結(jié)果。

 

確定的考核指標(biāo)類別要軟硬兼?zhèn)?/SPAN>

 

每當(dāng)我們說到“績效”的時候,通常是指“業(yè)績”,是工作成果的達成度,當(dāng)評價一個企業(yè)、一個部門或一個員工績效水平的時候,也總是評價這個員工預(yù)定業(yè)績目標(biāo)的完成情況。人們也往往把業(yè)績指標(biāo)形象地稱之為“硬指標(biāo)”,而把一些定性的、非業(yè)績類的指標(biāo)稱之為“軟指標(biāo)”。近年來,行內(nèi)人士對“量化指標(biāo)”、“業(yè)績考核”的推崇達到了無以復(fù)加的地步,甚至不惜矯枉過正,把一些難以量化的因素想方設(shè)法做成量化指標(biāo),也不管這種量化的成本及其實用的價值如何。

 

一般來說,量化的“硬指標(biāo)”更多體現(xiàn)的是財務(wù)類、經(jīng)營性的成果,更多表現(xiàn)為當(dāng)期或近期的公司成果,而軟指標(biāo)(比如BSC中的很多流程類、學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo))更多體現(xiàn)的是企業(yè)管控協(xié)調(diào)水平、發(fā)展?jié)摿Φ扔绊戄^為隱性、也較為長遠(yuǎn)的因素。當(dāng)今企業(yè)不但要講求發(fā)展的速度,更要講求發(fā)展的質(zhì)量與后勁,即可持續(xù)發(fā)展的能力,而一些軟指標(biāo)正是考量企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的不可替代的因素。

 

無庸置疑,當(dāng)我們過分強調(diào)考核要量化、精準(zhǔn)的時候,就必然走入一個誤區(qū)。在實踐中也發(fā)現(xiàn),量化考核做得好未必企業(yè)的整體績效就很好,其突出地表現(xiàn)在兩個方面:一是硬指標(biāo)完成得不錯,但企業(yè)的整體管理水平、企業(yè)活力、發(fā)展后勁等卻明顯感到不足,甚至出現(xiàn)大問題沒有、小問題不斷,過分注重短期行為;二是員工始終處于被動狀態(tài),工作僅僅是為了完成考核目標(biāo),一旦完成目標(biāo),即使能夠做出更大的績效也不愿意付出努力,可以稱之為“目標(biāo)疲勞癥”。

 

至于軟指標(biāo)與硬指標(biāo)所占的比例,難有定論,它與企業(yè)所處的發(fā)展周期、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及企業(yè)文化都有關(guān),但一般企業(yè)的硬指標(biāo)在都占有更重要的比例。企業(yè)有不同發(fā)展周期所采取的績效考核模式及軟、硬指標(biāo)比例的經(jīng)驗參照值如下表:

 

績效實施管理手段需要軟硬兼施

 

企業(yè)各級績效考核指標(biāo)制定后重在如何進行落實,從落實的保障措施看,多數(shù)企業(yè)主要依賴于考核的獎懲手段,即完成得好給予一定的獎勵,完成得不好給予一定的處罰。我們說管理的藝術(shù)往往可以粗略地分為“推”的藝術(shù)和“拉”的藝術(shù),前者是“推動”被管理者的行為遵照公司的制度規(guī)范來執(zhí)行,是“硬”的管理措施;而所謂“拉”的藝術(shù),則是通過有效的企業(yè)文化氛圍的營造與引導(dǎo)、激勵機制的驅(qū)動,使員工自動自發(fā)地按照管理者所期望的行為方式和目標(biāo)開展工作,這種管理藝術(shù)是一種“軟”的管理措施,施于無形而成效不可忽視。在企業(yè)管理中,實際效果卻并不比硬管理差,而且軟管理通過員工的內(nèi)化作用所驅(qū)動的行動,常常比被動服從的硬管理更具有持續(xù)性。

 

因為企業(yè)績效受制于制度、流程、激勵機制、員工心態(tài)等多方面的因素。以硬指標(biāo)推動為特色的績效考核更多體現(xiàn)出對員工的約束性而不是激勵性,然而員工內(nèi)在效能與潛能的發(fā)揮需要用激勵手段來拉動。

 

用組織行為學(xué)來分析,由于績效管理制度體系的約束邊界有限,難以排除員工的自我放松、怠惰和“搭便車”行為,難以解決員工有勁不使的問題——比如一個員工的考核工作,本來通過努力可以達到100分的表現(xiàn),但是卻只愿意做到80分的標(biāo)準(zhǔn),為什么呢?一方面是企業(yè)的激勵機制不到位,做到100分與做到80分在激勵措施上沒有明顯的差異,所以員工沒有動力做到最好。另一方面,員工有“鞭打快!钡膿(dān)憂,如果今年目標(biāo)任務(wù)完成得很好,很多企業(yè)明年往往會給員工提出更高的考核目標(biāo),無異于員工自己把自己推向了火坑,所以不少員工都要“留一手”,以顯示其任務(wù)完成的難度。筆者曾親身經(jīng)歷,在一家大型電子企業(yè)的銷售部門,某年一直都叫苦說任務(wù)很難完成,老總為了確保年度目標(biāo)實現(xiàn),決定在第四季度推行特別的激勵措施,即完成銷售任務(wù)即給予平常兩倍的提成,令人意想不到的是,本來屬于淡季的第四季度銷售部門卻完成了達到旺季近1.5倍的銷售任務(wù),這故然是由于采取了特別激勵措施的結(jié)果,但明眼人一看便知,銷售人員原來一直在有意控制目標(biāo)實現(xiàn),以便與公司進行明年考核目標(biāo)的談判,這個空間被釋放出來就產(chǎn)生了明顯的績效,這種做法當(dāng)然是不值得提倡的。從企業(yè)角度看,應(yīng)該在當(dāng)初就建立起有效的激勵制度,最好少用臨時性、強度刺激的手段,同時要與業(yè)務(wù)監(jiān)控與人員任用機制相結(jié)合。

 

要使員工自動自發(fā)地追求高績效,還與企業(yè)文化相關(guān)。如果一個企業(yè)的文化是強調(diào)高績效的文化,公司內(nèi)就會形成員工追求高績效的氛圍,外部與內(nèi)部的績效驅(qū)動力就會隨時存在。而企業(yè)文化建設(shè)很大程度上也是下的“軟”功夫。

 

一個企業(yè)績效管理的成功,可以肯定地說必然是軟硬兼施的結(jié)果,個中管理技巧與藝術(shù)值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和專業(yè)人員好好研究和實踐。

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