發(fā)布時(shí)間:2014-05-29 14:44:13
點(diǎn)擊數(shù):170614 次
管理的最大問(wèn)題是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)。試想,如果一個(gè)員工做了一元錢的事情,馬上就有一元錢的回報(bào),那他就沒(méi)有理由不做,他不做,其他人(來(lái)自內(nèi)部或外部勞動(dòng)力市場(chǎng))也會(huì)做。但現(xiàn)實(shí)是,除了計(jì)件工資類企業(yè),一般的企業(yè)中,工作成果是很容易混同的。
仁慈薪酬
所以,企業(yè)就必須設(shè)計(jì)一種評(píng)估員工工作價(jià)值的辦法。必須評(píng)估績(jī)效(產(chǎn)出),這是員工的直接的產(chǎn)出,這部分薪酬是績(jī)效工資(Pay for Performance)。雖然,我們?cè)谇懊娴膸灼趯谖恼轮幸呀?jīng)說(shuō)明了這種評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)有多大。除此之外,員工還有些投入是無(wú)法馬上顯化為績(jī)效產(chǎn)出的,所以,企業(yè)還應(yīng)該為員工的能力(工作投入)和崗位(工作過(guò)程)付薪,這兩部分分別是能力薪酬(Pay for Competency)和崗位薪酬(Pay for Position)。另外,還有定向補(bǔ)償員工損失的津貼(Allowance)和普惠制的福利(Benefit)。這些單元就組合成了企業(yè)的薪酬體系。
每一個(gè)學(xué)者或HR曾經(jīng)都對(duì)這套體系深信不疑。如果員工的績(jī)效無(wú)法顯化,那么,我們從其工作的投入和過(guò)程等角度來(lái)評(píng)估他們工作的價(jià)值,似乎是再合理不過(guò)了。員工不是個(gè)體戶,如果企業(yè)讓他們做一些沒(méi)有辦法馬上產(chǎn)出績(jī)效的事情,他們必須服從,但他們不可能無(wú)償?shù)刈觯,企業(yè)給他們一筆固定的錢(能力薪酬和崗位薪酬)作為對(duì)價(jià)?梢哉f(shuō),企業(yè)為員工設(shè)置的崗位成為了一個(gè) “風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制”,在不敢100%確定員工的產(chǎn)出錢,提前支付薪酬,預(yù)期的是未來(lái),這也是奈特主張企業(yè)“降低不確定性”的效果。企業(yè)承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn),員工獲得了穩(wěn)定收入,當(dāng)然,企業(yè)也獲得了基于風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)。
這樣的游戲規(guī)則似乎很公平,企業(yè)因此也扮演了對(duì)于員工的一種“仁慈角色”。加之Y人性假設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力、塑造組織文化等管理趨勢(shì),都讓我們把企業(yè)對(duì)于員工的仁慈看作是理所當(dāng)然。我們更愿意去支付一種“模糊的薪酬”,切斷薪酬與員工產(chǎn)出之間的聯(lián)系,轉(zhuǎn)而用情感的邏輯告訴員工企業(yè)的“期待”,引導(dǎo)他們?nèi)绾5讚埔话惘偪穹⻊?wù),無(wú)限制地付出。
甚至,理論界也已經(jīng)為這種邏輯加碼,偉大的羅納德·科斯超越了奈特,力證企業(yè)將員工放到內(nèi)部形成了一種行政指揮的科層關(guān)系(Hierarchy)是因?yàn)橛行У亟档土双@得員工勞動(dòng)力的交易成本,而不是為了降低不確定性(他獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的主要貢獻(xiàn))。既然如此,企業(yè)一旦和員工之間建立情感和信任,不是更能有利于強(qiáng)化員工的服從嗎(即降低交易成本)?
于是,我們有了太多對(duì)員工“仁慈”的理由。
殘酷薪酬
但現(xiàn)在,似乎有人不這么想了。2008年,一個(gè)土豪老板在聽(tīng)完了我講的人力資源管理課程后問(wèn):“博士,為什么不能是那種模式——員工做一元錢的事,我給一元錢呢?市場(chǎng)交易,這樣的游戲規(guī)則多清晰呀!”
最初,我認(rèn)為,這僅僅是不懂管理的表現(xiàn)罷了。分離員工的貢獻(xiàn)本來(lái)就是一個(gè)幾乎不可能完成的任務(wù)。因此,對(duì)于員工的風(fēng)險(xiǎn)投資,本來(lái)就是企業(yè)家才能的表現(xiàn)。況且,如果都是這種玩法,那誰(shuí)不能當(dāng)你這個(gè)老板?
于是,我嘗試解釋仁慈薪酬的邏輯。但是,土豪老板認(rèn)死理:“博士,您說(shuō)得沒(méi)錯(cuò),但我給員工付工資,還是按照對(duì)于員工產(chǎn)出的估價(jià)。麻煩就麻煩在,這個(gè)估價(jià)經(jīng)常變動(dòng),但薪酬不能隨時(shí)動(dòng)。另外,下面的人多、事多,我也估不準(zhǔn)。所以,我想求教一種方法!
我依然回到了自己關(guān)于仁慈薪酬的老邏輯,建議他強(qiáng)化薪酬體系中的績(jī)效薪酬單元,建立一種精準(zhǔn)的績(jī)效管理制度(如果您看完了本專欄前面四期有關(guān)于績(jī)效管理的文章,您會(huì)覺(jué)得我把他推到了一個(gè)多么危險(xiǎn)的境地)。當(dāng)然,我不建議他取消掉其他薪酬單元,因?yàn),我預(yù)料到他建立的量化員工貢獻(xiàn)的績(jī)效管理制度可能不那么靠譜(這可能將他從風(fēng)險(xiǎn)的境地拉了回來(lái)了一些)。
土豪認(rèn)可我強(qiáng)化績(jī)效薪酬的觀點(diǎn),但對(duì)于我不取消其他薪酬單元的建議不置可否。幾年后的又一次見(jiàn)面,他坦誠(chéng)自己在企業(yè)內(nèi)推行的強(qiáng)化績(jī)效薪酬的改革失敗,但卻對(duì)我說(shuō)了心聲:“既然我付出了薪酬,我需要的是結(jié)果,這樣對(duì)于我們雙方都是公平的,為什么要用我的真金白銀來(lái)做那些偽善的事情呢?我對(duì)員工仁慈,誰(shuí)對(duì)我仁慈呢?現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)如此之大,企業(yè)倒閉了,他們拍拍屁股走人,倒霉的是我!”
這番話對(duì)于我的沖擊極大,讓我時(shí)至今日還不時(shí)回味。最初的感覺(jué)是,民營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)觀念真強(qiáng)!果然是“不見(jiàn)兔子不撒鷹”的節(jié)奏!后來(lái)想想,他說(shuō)的有什么錯(cuò)?市場(chǎng)交易的規(guī)則是道德的底線,而持續(xù)的底線是道德的最高標(biāo)準(zhǔn)。與其偽裝善人,壓榨員工的投入,為何不明明白白地“做生意”?
似乎,我們有了一些對(duì)員工“殘酷”的理由,也許,這才是真的“仁慈”。
無(wú)限市場(chǎng)化
土豪的話逐漸贏得我的認(rèn)同,另外的原因是這幾年我在調(diào)研企業(yè)中看到的兩個(gè)趨勢(shì)。
第一,我們傳統(tǒng)認(rèn)定的“員工貢獻(xiàn)無(wú)法分離”似乎發(fā)生了變化。我們看到,一些企業(yè)似乎開(kāi)始將企業(yè)內(nèi)部打造為市場(chǎng),海爾張瑞敏的自主經(jīng)營(yíng)體,稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng),澳洋順昌的內(nèi)部市場(chǎng)制……都是在做這些努力。這些模式將企業(yè)的貢獻(xiàn)分解到員工,以海爾的自主經(jīng)營(yíng)體模式為例,這種模式提倡部門、員工之間以交易進(jìn)行連接,一方向另一方提供半成品或服務(wù)都需要收取酬勞。實(shí)現(xiàn)了員工價(jià)值最大程度的顯化,形象一點(diǎn)說(shuō),員工每天回到家中,核對(duì)自己的三張類似資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表的報(bào)表,就可以對(duì)自己的財(cái)務(wù)情況一目了然。員工被打造成了自主經(jīng)營(yíng)體,相當(dāng)于一個(gè)“一人公司”。
最初觀察這種內(nèi)部市場(chǎng)模式,我認(rèn)為其只能在海爾等擁有一套標(biāo)準(zhǔn)化流程的成熟企業(yè)實(shí)施。因?yàn)椋@類企業(yè)內(nèi)部管理的因果鏈條比較清晰,交易的上下游之間可以進(jìn)行明確的議價(jià),市場(chǎng)的績(jī)效因此可以被反推到員工的環(huán)節(jié),這樣就形成了一個(gè)比較強(qiáng)勁的邏輯鏈條。
但是,最近的一些觀察卻讓我改變了判斷。一些企業(yè)并沒(méi)有基于標(biāo)準(zhǔn)化流程來(lái)定價(jià),但他們的效果卻一點(diǎn)都不差。一個(gè)我觀察到的餐飲企業(yè),利用外部常顧客和內(nèi)部員工對(duì)于員工的服務(wù)產(chǎn)出進(jìn)行定價(jià),換算成積分來(lái)管理,居然打造了“瘋狂服務(wù)”。另一個(gè)我觀察到的咨詢企業(yè)(無(wú)邊界協(xié)作是這類企業(yè)的特點(diǎn)),他們的老板堅(jiān)決反對(duì)把市場(chǎng)績(jī)效往員工層面反推,理由很簡(jiǎn)單,他們的員工并不成熟,與市場(chǎng)績(jī)效之間并無(wú)強(qiáng)因果聯(lián)系,大多時(shí)候是幾名合伙人才起到關(guān)鍵作用。我建議他們進(jìn)行管理層定價(jià),大家將若干類任務(wù)羅列清單,測(cè)算工時(shí),管理層再核定不同任務(wù)的價(jià)值,形成了一套“指導(dǎo)定價(jià)”。結(jié)果,激勵(lì)的效果也不錯(cuò)。
所以,內(nèi)部市場(chǎng)的價(jià)格并不一定是上下游“議”出來(lái)的,定價(jià)機(jī)制可以有其他選擇。
第二,市場(chǎng)變得越來(lái)越殘酷,需要企業(yè)也變得殘酷?梢哉f(shuō),新競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境讓企業(yè)更加如履薄冰。尤其是,2013年作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的元年,太多的傳統(tǒng)企業(yè)都感受到了沖擊,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更感受到了機(jī)會(huì)。簡(jiǎn)單說(shuō),市場(chǎng)的迅速變化要求企業(yè)也具有高度的柔性,能夠?qū)酉M(fèi)者快速變化的需求。
于是,除了企業(yè)商業(yè)模式的變化,組織管理模式(主要是人力資源管理模式)也開(kāi)始變化,柔性化成為主題。
一方面,組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位系統(tǒng)全部都被打亂,無(wú)邊界協(xié)作似乎無(wú)處不在,某種程度上,員工似乎是用自己的行動(dòng)來(lái)定義所在崗位的邊界。換句話說(shuō),聰明人在一個(gè)崗位上做的事情可能值20000元/月,但傻子在同樣的崗位上做的事情可能僅僅值2000元/月,還浪費(fèi)了企業(yè)的機(jī)會(huì)成本!此時(shí),你根據(jù)員工的崗位付薪,還會(huì)合理嗎?
另一方面,員工的崗位都無(wú)法確定,你能確定什么樣的能力對(duì)于企業(yè)是有用的?況且,即使有的能力有用,在沒(méi)有投入到特定生產(chǎn)過(guò)程時(shí),也沒(méi)有任何意義。但在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位系統(tǒng)全被打亂的情況下,你又怎么能確定這些能力能夠被投入到生產(chǎn)過(guò)程?此時(shí),你根據(jù)員工的崗位付薪,還會(huì)合理嗎?
這種情況下,如果我是老板,我一定也像土豪一樣不見(jiàn)兔子不撒鷹,要我付薪水,沒(méi)問(wèn)題,給我結(jié)果,別怪我太殘酷!