發(fā)布時(shí)間:2014-06-05 15:43:39
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在中國(guó),績(jī)效管理已經(jīng)成為許多管理者手中的“利器”,績(jī)效考核的方法層出不窮,關(guān)于績(jī)效考核的文章和培訓(xùn)也汗牛充棟。有一點(diǎn)可以作為一個(gè)旁證:在筆者的郵箱中,差不多每天都能收到為數(shù)不等的推銷(xiāo)績(jī)效考核、質(zhì)量檢驗(yàn)等培訓(xùn)的廣告郵件。有些關(guān)于績(jī)效管理的宣傳,幾乎達(dá)到了聳人聽(tīng)聞的程度,仿佛聽(tīng)了這些績(jī)效專(zhuān)家的話(huà),就能旗開(kāi)得勝馬到成功,不聽(tīng)他們的就會(huì)折戟沉沙敗走麥城。那么,這些東西靠譜嗎?
績(jī)效不僅涉及數(shù)量,更重要的還有質(zhì)量。對(duì)此,我們不妨重溫一下質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明的觀點(diǎn)。他曾經(jīng)在著名的“十四點(diǎn)”質(zhì)量管理要義中發(fā)出過(guò)振聾發(fā)聵的警告:不要迷信質(zhì)量檢驗(yàn)。他強(qiáng)調(diào),質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的,而不是檢驗(yàn)出來(lái)的;發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品缺陷時(shí),損失就已經(jīng)產(chǎn)生,檢驗(yàn)永遠(yuǎn)是“馬后炮”。他把質(zhì)量檢驗(yàn)稱(chēng)為“抓罪犯”的管理方式。由此推論,那種拿著放大鏡找員工毛病的人需要問(wèn)問(wèn)自己:你對(duì)你的員工發(fā)出的潛臺(tái)詞是什么?戴明還發(fā)現(xiàn),員工工作中的種種問(wèn)題,往往同他們的焦慮有關(guān),焦慮會(huì)造成員工的自保心理,失去創(chuàng)造力和進(jìn)取心。那么,揮舞績(jī)效大棒的管理者還需要捫心自問(wèn):你是在消除員工的焦慮,還是在制造焦慮?由此推論,戴明給出了一個(gè)直截了當(dāng)?shù)慕ㄗh:廢除員工的定額標(biāo)準(zhǔn),廢除管理人員的量化指標(biāo)。
如果真的接受戴明這一建議,沒(méi)有任務(wù)定額,沒(méi)有量化指標(biāo),所謂績(jī)效管理,還能剩下什么?所以,現(xiàn)實(shí)中的管理者很難完全接受戴明的建議。你信任員工,他沒(méi)有責(zé)任心怎么辦?你不給員工一點(diǎn)壓力,他吊兒郎當(dāng)不好好干活有什么對(duì)策?放棄了各種指標(biāo),不下達(dá)定額,這還是管理嗎?即便戴明說(shuō)的道理再正確,還有個(gè)環(huán)境和情境問(wèn)題,在中國(guó)的現(xiàn)實(shí)條件下,按照戴明的建議來(lái)操作,企業(yè)恐怕死得更快。
如果把視野放到全球,我們還可以發(fā)現(xiàn),不僅在中國(guó),即便在歐美,也存在同樣的疑問(wèn)。例如,提出雙因素理論的赫茨伯格曾經(jīng)在貝爾公司的文秘人員中采用過(guò)工作豐富化的改革,由過(guò)去采用的規(guī)定詳細(xì)數(shù)量指標(biāo)、核查每位秘書(shū)撰寫(xiě)的信件等嚴(yán)密控制的方法,變?yōu)閿U(kuò)大和豐富秘書(shū)的工作內(nèi)容,鼓勵(lì)秘書(shū)自控自管,不再下達(dá)任務(wù)指標(biāo)。結(jié)果,實(shí)驗(yàn)開(kāi)始后整整三個(gè)月,實(shí)驗(yàn)組的工作情況明顯下滑,稱(chēng)之為一團(tuán)糟也不為過(guò),到六個(gè)月以后才大為好轉(zhuǎn)。當(dāng)然,赫茨伯格可以用半年后的好轉(zhuǎn)作為支持自己觀點(diǎn)的證據(jù)。然而,我們不妨換一個(gè)角度——這種實(shí)驗(yàn)的對(duì)象是篩選出來(lái)的,而且有實(shí)驗(yàn)組織者的預(yù)期在支持著實(shí)驗(yàn)的進(jìn)行,引導(dǎo)實(shí)驗(yàn)的赫茨伯格不是實(shí)際經(jīng)營(yíng)者;如果換一類(lèi)實(shí)驗(yàn)對(duì)象(假設(shè)實(shí)驗(yàn)對(duì)象不是秘書(shū),而是公司的核心業(yè)務(wù)人員),換一下主持者(讓實(shí)務(wù)經(jīng)理而非學(xué)者來(lái)主持實(shí)驗(yàn)),結(jié)果會(huì)如何?我們能相信公司的“搖錢(qián)樹(shù)”業(yè)績(jī)大幅下滑后,經(jīng)理們還能堅(jiān)定不移地支持實(shí)驗(yàn)嗎?對(duì)此,赫茨伯格沒(méi)有回答。更要命的是,赫茨伯格是學(xué)者,他需要的是用實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)支持自己的設(shè)想,而實(shí)驗(yàn)引發(fā)的利潤(rùn)、客戶(hù)、財(cái)務(wù)報(bào)表以及股東反應(yīng)等變化統(tǒng)統(tǒng)與他無(wú)關(guān),所以他可以冷眼旁觀實(shí)驗(yàn)前期的績(jī)效滑坡,但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者能夠做到冷眼旁觀而不動(dòng)心嗎?
種種問(wèn)題,使我們不得不重新審視績(jī)效管理。盡管我們知道績(jī)效管理不盡如人意,但是,哪怕再高明的經(jīng)營(yíng)者,也不會(huì)容忍績(jī)效明顯滑坡,更不會(huì)容忍這種下滑持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間。防止績(jī)效下滑恰是績(jī)效管理得以流行的主要原因。
失衡的考核
在中國(guó),績(jī)效管理是90年代開(kāi)始流行的,而中國(guó)改革開(kāi)放的三十年,始終都涉及到績(jī)效管理。從廣義來(lái)看,當(dāng)年的承包責(zé)任制、“砸三鐵”、減員增效,一直到現(xiàn)在的精益管理、六西格瑪、360°考核、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等等,無(wú)一不同績(jī)效管理有關(guān)。平心而論,這些五花八門(mén)的方法,都有一定的效果,有的短期成效明顯,有的效果相對(duì)穩(wěn)定,有的容易被員工接受,各有所長(zhǎng)。然而,作為經(jīng)營(yíng)者,有必要弄清楚,績(jī)效考核的不同方法背后的機(jī)制是什么,在推行過(guò)程中有可能出現(xiàn)什么偏差;作為研究者,更應(yīng)該弄清楚,績(jī)效考核遵循何種管理邏輯,隱含何種人性假設(shè)。否則,知其然而不知其所以然,就只能在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中碰運(yùn)氣,而中國(guó)靠碰運(yùn)氣跌跌撞撞前進(jìn)的企業(yè)實(shí)在太多。
從績(jī)效管理在中國(guó)的實(shí)際操作來(lái)看,不管采用哪種方法,不管這種方法的本來(lái)含義和初始意圖如何,在實(shí)施中幾乎都靠一種機(jī)制——利益驅(qū)動(dòng)。無(wú)論原初的制度設(shè)計(jì)是出于什么考慮,在實(shí)施過(guò)程中都只有一個(gè)原則:獎(jiǎng)勤罰懶,賞優(yōu)懲劣。上面關(guān)心的是利潤(rùn)和成本,下面關(guān)心的是工資和獎(jiǎng)金。而不能數(shù)量化的種種內(nèi)涵,例如,精益管理所體現(xiàn)的客戶(hù)價(jià)值,六西格瑪追求的質(zhì)量改善,360°所強(qiáng)調(diào)的員工全面發(fā)展和能力訓(xùn)練,平衡計(jì)分卡突出的戰(zhàn)略實(shí)施,基本上都變成了“捎帶”。就拿平衡計(jì)分卡來(lái)說(shuō),卡普蘭在提出這一方法時(shí),并不是缺乏對(duì)績(jī)效的考核指標(biāo),而是苦于企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃不搭界,所以他試圖用平衡計(jì)分卡把績(jī)效考核和戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)合在一起?ㄆ仗m特別強(qiáng)調(diào),平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略工具,而不是績(jī)效考核工具,推行平衡計(jì)分卡失敗的首要原因,就是把它當(dāng)作考核工具來(lái)使用。然而,不僅現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)管理者多數(shù)沒(méi)有這種戰(zhàn)略意識(shí),而且管理學(xué)者也多把它當(dāng)作新型績(jī)效測(cè)評(píng)手段來(lái)介紹。討論中國(guó)的績(jī)效管理,必須考慮這種現(xiàn)實(shí)。
以中國(guó)的大學(xué)為例,90年代以來(lái),改革不斷。80年代前期,各高校普遍進(jìn)行了校內(nèi)分配制度改革、職稱(chēng)評(píng)審制度改革、科研和教學(xué)考核制度改革,定崗定編,制定崗位規(guī)范,確定教學(xué)科研工作的量化標(biāo)準(zhǔn),國(guó)企改革中的“打破鐵飯碗,砸爛大鍋飯”被移植到大學(xué),從而為大學(xué)的“挖潛”、“擴(kuò)招”奠定了基礎(chǔ),但大學(xué)的屬性也在不知不覺(jué)中發(fā)生了變化,原來(lái)人們心目中雖然貧窮卻依舊高尚的“象牙塔”,逐漸變成了“作業(yè)線(xiàn)”。隨著大規(guī)模擴(kuò)招和并校,大學(xué)徹底變?yōu)椤拔膽{工廠(chǎng)”和“論文工廠(chǎng)”。教師上課要計(jì)算“工分”,職稱(chēng)評(píng)審要看論文篇數(shù),如此等等。這些方法一開(kāi)始,往往能夠收到立竿見(jiàn)影的直接效果,所以也就得到高校管理當(dāng)局的高度重視。然而,所有這些改革,在實(shí)施中不但伴隨著正面效應(yīng)的快速遞減,而且還伴隨著拿不上桌面的各種消極對(duì)策。為了對(duì)付這些來(lái)自下面的消極對(duì)策,改革必須一輪接著一輪。僅僅以對(duì)論文的考核為例,90年代初期是算數(shù)式的,僅僅看篇數(shù)和字?jǐn)?shù)。很快,教師的“碼字”和“分拆”能力大大提高,短平快卻缺乏學(xué)術(shù)價(jià)值的論文迅速泛濫。于是,到90年代中期,期刊開(kāi)始劃分等級(jí),普通、核心、權(quán)威,尤其是看重SCI檢索,只看“高檔次”,不久,中國(guó)就成長(zhǎng)為SCI大國(guó),然而,實(shí)質(zhì)性的科研貢獻(xiàn)不多,摻了水的文章卻不少。針對(duì)論文“灌水”,于是再改變考核參數(shù),不僅要看期刊檔次,更要看影響因子和引用率。這種“貓捉老鼠,老鼠躲貓”的游戲不斷升級(jí),教師追不上管理者的改革步伐,管理者追不上教師的消極應(yīng)對(duì)策略,“此恨綿綿無(wú)絕期”。