發(fā)布時間:2014-06-10 15:28:13
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在新公司經(jīng)過3個月的糾結(jié),在轉(zhuǎn)正時提出了辭職;雖然有失業(yè)在家的風險,可是還是做出了決定。做人力資源管理第9個年頭了,不希望只做簡單的執(zhí)行工作,對一些管理問題視而不見,聽之任之,而是希望用自己9年的工作經(jīng)驗和管理心得,能夠給企業(yè)帶來一些改善和改變,讓人力資源在企業(yè)中發(fā)揮其應(yīng)有的作用,這也是我對工作唯一的堅持和期望了。
回顧這些年的工作,應(yīng)該是回西安后,績效薪酬管理似乎成為我工作發(fā)展的核心了,也許是因為公司需要,也許是因為機緣巧合,而導(dǎo)致一些公司面談和獵頭在給我推薦工作的時候,好像我只能做績效薪酬工作,對我的招聘培訓工作持懷疑態(tài)度,我們做人力資源的都是從招聘培訓開始入行的,很無奈的感覺。
其實推行績效管理工作的這幾年,發(fā)現(xiàn)企業(yè)在推行績效管理的時候,引入績效經(jīng)理的時候,不僅僅是需要該人員去做績效管理的推行工作,而是將其工作擴大化,需要在推行績效的工作過程中,完成對基礎(chǔ)管理工作的完善,對企業(yè)制度及相關(guān)管理流程的完善,甚至于需要幫助業(yè)務(wù)、運營部門進行相關(guān)工作制度、工作流程的完善、再造和整合改善。
根據(jù)這些需求,我個人的首先觸動是2個詞:改革和KM(知識管理)。一個是企業(yè)發(fā)展多年的管理進行變革,同時對企業(yè)發(fā)展過程中所積累的文化、知識、技術(shù)、管理、經(jīng)驗進行整合管理,所以績效工作無形中就被加大難度,績效管理必須稱之為一種管理方式,而不僅僅是一張績效考核表的原因就在于此,同時績效經(jīng)理必須用自己的經(jīng)驗進行企業(yè)人力資源管理及知識管理的體系的制度化、流程化、規(guī)范化的建設(shè)。
同時企業(yè)的人員培訓及發(fā)展,其實關(guān)鍵點就在于企業(yè)自身的知識體系建設(shè)的完善程度,是否將企業(yè)多年來積累的經(jīng)驗知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的進一步發(fā)展的基礎(chǔ)及戰(zhàn)斗力,外部培訓,外部引入人才永遠是不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求和管理需求的,企業(yè)的造血功能就在于自身的人才培訓體系,而培訓體系的基礎(chǔ)就來源于企業(yè)自身的知識管理體系。
所以我對很多同行說,企業(yè)想做績效管理的推行,招聘一個3,4年工作經(jīng)驗的HR,給個專員及主管的崗位,讓其去完成績效推行工作,簡直是拿企業(yè)的管理在開玩笑?墒沁@種看似幼稚的行為在很多企業(yè)都出現(xiàn),很多企業(yè)的老板覺得我這是在進行初步的實驗,成功不成功都不敢保證,這種心態(tài)還是少有為好,過度低估于績效管理推行過程中所引發(fā)的風險問題了,績效管理成為很多企業(yè)多年來管理矛盾爆發(fā)的導(dǎo)火索。這也是很多企業(yè)績效失敗的癥結(jié),甚至與很多企業(yè)老板談‘績效’色變的程度,當初的實驗心態(tài)早已沒有。中國的企業(yè)都是在失敗中成長起來的。所以績效管理工作,績效經(jīng)理的定位在企業(yè)中和工作過程中已經(jīng)徹底的改變,作為績效經(jīng)理和老板,是否清楚的認清楚這個問題。
同時作為企業(yè)的老板,您是否做好了進行管理變革的準備,績效管理不是簡單的做一張考核表大家去完成,而是進行一種現(xiàn)代化的,制度化、流程化、人性化、信息數(shù)據(jù)化管理的整體的引入,原有的一些不規(guī)范的、違法的,不合理的,家長式的、老板文化式的管理是否做好了改變的準備,既想進行管理改善,而又不想對原有的一些管理問題不做改變,2全其美的想法是不可能實現(xiàn)的。變革的風險,改革的陣痛你是否做好了準備處理工作。
好像有點偏題,我將就寫,大家將就看吧,回到知識管理體系的建立。知識體系建立大家網(wǎng)上都能查到,這里只談?wù)効冃Ч芾、績效考核過程中的相關(guān)工作需求。我們績效管理其實就是在公司建立3條線,一條是上下級、部門間、員工與老板之間的工作溝通線,另一條就是工作過程中的業(yè)務(wù)流程開展的人員責權(quán)線;三是績效考核階段的相關(guān)工作指標及考核結(jié)果數(shù)據(jù)來源的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)線;圍繞這3條線,我們就得進行公司人力資源和業(yè)務(wù)部門的制度建設(shè)、流程建設(shè)及相關(guān)的文檔、數(shù)據(jù)管理建設(shè)。這些都是知識管理中最基礎(chǔ)也是最需要的部分,只有這部份工作的扎實完善,才能保證績效管理的開展順利。
為什么沒有說績效成功與否,其實一位HR總監(jiān)前輩對績效工作的總結(jié)很實際:績效管理的成功不在于一份漂亮的績效方案,而在于管理基礎(chǔ)工作是否扎實,工作流程的流暢度、工作標準的正確性、數(shù)據(jù)來源的科學性、以及工作授權(quán)的合理性。剛好與我們的知識管理工作相對應(yīng),如果我們在做績效管理工作中以這個標準去做,績效失敗的可能性就很小,只會在于工作開展的深度和廣度問題。
談到管理,日本人強調(diào)制度化、歐美人強調(diào)人性化,我們中國人即說制度又說人性,可是都沒有做好,我們中國企業(yè)其實強調(diào)的是“家文化”,以前國企強調(diào)的以以企為家其實也是中國家文化的體現(xiàn),只是大多企業(yè)這個“家”似乎都是“家長”說了算,有的家長嚴厲,有的家長寬厚,“家文化”成為了‘家長文化’,只是希望中國企業(yè)的家長真正懂得家文化的思想,讓員工真的以企為家而不是企業(yè)的過客。