發(fā)布時(shí)間：2014-06-16 16:06:58
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時(shí)下，企業(yè)為了不斷增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 提升員工的績(jī)效水平，幾乎沒有企業(yè)不實(shí)施“績(jī)效考核”，然而成功達(dá)到預(yù)期效果的有幾個(gè)？
許多績(jī)效考核后來才被證明從一開始就是錯(cuò)誤的。它們不僅沒有給企業(yè)帶來高ROI，也沒有更好的提升員工戰(zhàn)斗力，甚至也沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。導(dǎo)致績(jī)效考核失敗的原因很多，根據(jù)分析可分為十類主要問題，筆者稱之為導(dǎo)致績(jī)效考核失敗的十大“罪狀”。
罪狀之一：濫用考核模式；考核模式種種，傳統(tǒng)模式、MBO模式、BSC模式等模式都是為內(nèi)容服務(wù)的，不同規(guī)模的公司應(yīng)該建立不同模式的績(jī)效考核體系，有些公司照搬照套別的公司的成功模式，主觀臆想追求形式的完美而忽視實(shí)效性的做法，結(jié)果事與愿違，其最終導(dǎo)致績(jī)效考核體系流于形式。
罪狀之二：考核成本過高；考核成本包括人力資源部門的人員成本、考核的計(jì)時(shí)成本、考核的材料耗費(fèi)成本等，有些企業(yè)考核程序繁瑣，簡(jiǎn)單問題復(fù)雜化必然帶來考核成本的升高；但不能否認(rèn)的是復(fù)雜考核要比簡(jiǎn)單考核更加有效，更有說服力，克服中間的矛盾對(duì)于降低考核成本至關(guān)重要，否則由于過高的考核成本將導(dǎo)致績(jī)效考核半途而廢。
罪狀之三：考核定位模糊；考核定位是績(jī)效考核的核心問題，考核定位問題的實(shí)質(zhì)就是通過績(jī)效考核要解決什么問題，績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什么。對(duì)績(jī)效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核目的的定位狹窄，例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎(jiǎng)金。
罪狀之四：考核角度片面；很多公司推行績(jī)效考核時(shí)，只關(guān)注單個(gè)員工的業(yè)績(jī)好壞，而忽視了對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會(huì)帶來不可忽視的惡果。首先它會(huì)錯(cuò)誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨(dú)狼意識(shí)”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會(huì)產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績(jī)上存在一個(gè)“短木板”，而降低整個(gè)“業(yè)績(jī)桶”的承重能力或使用壽命。
罪狀之五：考核指標(biāo)空泛；很多公司提取考核指標(biāo)過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫(kù)或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)具有普遍性，而不具有適合公司特征的針對(duì)性。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認(rèn)同。
罪狀之六：考核工具隨意；考核工具有多種選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動(dòng)低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的考核方法，而B職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結(jié)構(gòu)化比較的考核方法。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致考核結(jié)果的不準(zhǔn)確性或不合理性。
罪狀之七：考核周期紊亂；考核周期就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核，不同的績(jī)效考核指標(biāo)需要不同的考核周期，對(duì)于任務(wù)性的指標(biāo)可能需要較短的考核周期，比如一個(gè)月，有些公司等到年底才進(jìn)行考核，最終只能憑借主觀感覺；對(duì)于周邊績(jī)效指標(biāo)，這些關(guān)于人的指標(biāo)，平時(shí)具有穩(wěn)定性，需要較長(zhǎng)時(shí)間得出結(jié)論，如果平時(shí)不記錄到期考察就找不到依據(jù)。
罪狀之八：考核關(guān)系混亂；有效考核必須確定好由誰(shuí)來實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。某公司采用的方式是由考核小組來實(shí)施考核，這種方式看似保證考核的客觀、公正，但是有很多不利的方面。管理者對(duì)于被管理者的績(jī)效最有發(fā)言權(quán)，而考核小組在某種程度上并不能直接獲得某些績(jī)效指標(biāo)，很多時(shí)候用考核小組進(jìn)行考核是片面的。
罪狀之九：考核結(jié)果失效；很多公司的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用性很差，有的公司的考核結(jié)果與其他體系毫無關(guān)聯(lián)，長(zhǎng)此以往，最終導(dǎo)致員工對(duì)考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場(chǎng)”，有的公司則矯枉過正，將考核結(jié)果濫加應(yīng)用，使員工對(duì)考核心存恐懼，最終導(dǎo)致員工的業(yè)績(jī)不升反降。
罪狀之十：考核體系疏漏；很多公司片面強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。比如職位分析、職位評(píng)價(jià)、素質(zhì)測(cè)評(píng)等。一個(gè)科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系，應(yīng)該建立在完整的人力資源管理平臺(tái)之上。如果其他體系沒有完善，是不可能做出一套滿意的績(jī)效管理體系的。