發(fā)布時(shí)間:2014-07-01 15:47:03
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盡管媒體“用工荒”的報(bào)道;然而就業(yè)形勢(shì)依然嚴(yán)峻的事實(shí)表明,并非用人單位招不到人,而是招不到合適的人。這就帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題:什么叫合適?假如企業(yè)在合適的標(biāo)準(zhǔn)上能夠多一些彈性,合適的人不就有了嗎?尤其在人才紅利面前,往往只有在管理彈性中發(fā)掘才富金礦,才能笑到最后。在劉邦任用韓信為大將的故事里就不難受到類(lèi)似的啟示。
不拘一格聚人才
當(dāng)漢高祖劉邦被楚霸王項(xiàng)羽排擠到漢中時(shí),在項(xiàng)羽手下當(dāng)警衛(wèi)的韓信看到在楚營(yíng)混不出名堂,而劉邦絕不會(huì)屈居項(xiàng)羽之下,便離楚歸漢。經(jīng)人推薦,劉邦讓他在蕭何手下當(dāng)了一個(gè)管理倉(cāng)庫(kù)的小官。因?yàn)橐粊?lái)他出生低微,在市井之中就被人看不起,曾受胯下之辱。二來(lái)他是從項(xiàng)羽那跑過(guò)來(lái)的。三來(lái)他確實(shí)沒(méi)有統(tǒng)兵打仗的經(jīng)驗(yàn)。但是當(dāng)韓信自動(dòng)離職,被蕭何追回之后,劉邦并沒(méi)有怪罪他。在蕭何推薦下,愿意讓他統(tǒng)兵打仗做將軍。當(dāng)蕭何提醒劉邦,這樣還是留不住韓信時(shí),劉邦竟順口允諾,那就讓他做大將軍!
從自動(dòng)離職人員到三軍統(tǒng)帥,有這么大的升職跨度,用現(xiàn)在的話(huà)來(lái)說(shuō),叫做用人彈性夠大,F(xiàn)代管理強(qiáng)調(diào)管理彈性,那源于人的差異性和環(huán)境的不確定性。韓信被劉邦破格啟用,恰是這兩性的結(jié)合。劉邦這樣做,從表象看比較隨意,本質(zhì)上則說(shuō)明劉邦在用人上沒(méi)有陳舊的條條框框。這正是他比項(xiàng)羽高明之處,不是以身份、圈子、個(gè)人好惡取人,使得漢營(yíng)人才濟(jì)濟(jì),充滿(mǎn)活力。在現(xiàn)代企業(yè)管理中也是一樣,與其感嘆中國(guó)企業(yè)出不了喬布斯、蓋茨,不如在像喬布斯、蓋茨這樣的大才在沒(méi)有成功之前頗為另類(lèi)時(shí),體現(xiàn)出更多的彈性和包容。比如武漢某印刷公司招30位普工,在35位應(yīng)聘者中只認(rèn)定了5個(gè)人。而該公司之所以缺普工,是城里人難管,要“換血”。據(jù)此感嘆“招人難,難于上青天”,那是很難讓人信服的。只要這樣的公司在用人標(biāo)準(zhǔn)上能夠多一些彈性,何來(lái)“用工荒”。
當(dāng)然,也有企業(yè)的用人門(mén)檻很低,更愿意使用農(nóng)民工、臨時(shí)工、勞務(wù)工。但是這與用人的彈性沒(méi)有關(guān)系,因?yàn)橥げ荒芡,其間存在著嚴(yán)格的體制壁壘。農(nóng)民工、臨時(shí)工、勞務(wù)工表現(xiàn)的再優(yōu)秀,沒(méi)有“指標(biāo)”也不能轉(zhuǎn)正,更不能奢望有什么成長(zhǎng)或者職業(yè)發(fā)展空間。真正的用人彈性,在待遇上是要同步到位的,以低用高也要給以相應(yīng)的尊崇,絕不歧視。劉邦的可貴之處就在于,他把對(duì)韓信的起用與自己的事業(yè)捆綁在一起,沒(méi)有以施舍的心態(tài)招來(lái)韓信。而是慎重選擇了一個(gè)黃道吉日,修建了一個(gè)拜將臺(tái)。召集三軍將士,在一個(gè)隆重的儀式上當(dāng)眾宣布了自己的決定,給予了韓信以最大的禮遇,并且在當(dāng)時(shí)的條件下各種待遇一步到位。
劉邦這樣做的意義非同小可,等于得到了一個(gè)才富大金礦。韓信沒(méi)有讓劉邦失望,“明修棧道,暗渡陳倉(cāng)”一鳴驚人,為劉邦迅速崛起奠定了基礎(chǔ)。此后韓信南征北戰(zhàn),攻城拔寨,軍事才能得到了淋漓盡致的發(fā)揮,被后人奉為兵仙、戰(zhàn)神。其為漢王室立下赫赫戰(zhàn)功,直逼項(xiàng)羽“別姬”,讓劉邦完成了天下一統(tǒng)的偉業(yè)。這就告訴我們,彈性大,空間大,可以最大限度的調(diào)動(dòng)人才的積極性,發(fā)揮其潛能。難怪在去年的冬季達(dá)沃斯論壇上,各國(guó)精英在探討解決全球金融危機(jī)的途徑時(shí),將“彈性”和“活力”作為切入點(diǎn)。
容忍執(zhí)行講彈性
應(yīng)當(dāng)承認(rèn),管理彈性越大,風(fēng)險(xiǎn)也越大,容易失控。作為發(fā)揮下級(jí)潛能的代價(jià),這是對(duì)管理者胸襟的考驗(yàn),需要管理者適應(yīng)受縛于“自己帶大的孩子”,容忍執(zhí)行彈性的存在,而不能單方面要求沒(méi)有任何借口的執(zhí)行。
劉邦的調(diào)遣在韓信那里就顯得很“窩囊”,然而正是這種“窩囊”使得韓信取得了一個(gè)又一個(gè)實(shí)質(zhì)性的勝利。劉邦與韓信有約,由劉邦牽制項(xiàng)羽,韓信放手搶占趙燕齊等地盤(pán)。公元前204年,劉邦與項(xiàng)羽集團(tuán)在成皋相持,眼看就要頂不住了,韓信不僅遲遲不發(fā)援兵,而且置燕齊于不顧,在趙地休整,偏安一隅。當(dāng)劉邦從成皋突圍,逃竄到韓信軍營(yíng)的時(shí)候,韓信還在睡大覺(jué)。劉邦的惱怒可想而知,韓信也感到恩主蒙難自己按兵不動(dòng)罪該萬(wàn)死。誰(shuí)知?jiǎng)畈粌H沒(méi)有責(zé)怪韓信,反而為他加官進(jìn)爵,拜韓信為相國(guó),讓他繼續(xù)統(tǒng)領(lǐng)重兵向齊國(guó)進(jìn)攻。
按照“沒(méi)有任何借口”的邏輯,韓信擁兵自重到了要?jiǎng)钣H自“查崗”的程度,無(wú)論怎樣解釋都是徒勞的。然而劉邦竟然能夠隱忍下來(lái),表現(xiàn)出極大的彈性。韓信之所以在趙境休整,是因?yàn)槁?tīng)了廣武君李左車(chē)的建議,趁著井陘口大捷的聲威,對(duì)燕采取陳兵于前、休書(shū)勸降的策略,兵不血刃地拿下燕國(guó);繼而進(jìn)攻強(qiáng)齊,需要進(jìn)行必要準(zhǔn)備,尋找戰(zhàn)機(jī)。其中即使有錯(cuò),也屬“合理的錯(cuò)誤”,更反映了韓信的軍事天才。也許正是這個(gè)原因,現(xiàn)代企業(yè)管理同樣提倡下級(jí)獨(dú)立開(kāi)創(chuàng)局面,而非僅僅惟命是從。荷蘭飛利浦、德國(guó)西門(mén)子等長(zhǎng)壽公司,就在員工中極力提倡敢于開(kāi)拓的創(chuàng)業(yè)精神,賦于下級(jí)較大的執(zhí)行彈性。作為創(chuàng)業(yè)型企業(yè),百度形成了獨(dú)特的企業(yè)文化———鼓勵(lì)創(chuàng)新、容忍失敗,給員工一個(gè)公平的平臺(tái)。即使犯錯(cuò),也比跳不出上級(jí)的認(rèn)識(shí)局限強(qiáng)。有些企業(yè)不但優(yōu)先錄用那些有過(guò)犯錯(cuò)誤經(jīng)歷的新人,而且經(jīng)常鼓勵(lì)職員在工作中犯錯(cuò)誤;有的甚至提出:如果經(jīng)營(yíng)管理人員在1年內(nèi)不犯“合理的錯(cuò)誤”,將要卷鋪蓋走人。
這并非沒(méi)有底線(xiàn),而是以全局為重。如果劉邦在韓信多次不聽(tīng)話(huà)時(shí),怕駕馭不了他再也不敢用,那對(duì)于創(chuàng)立漢家江山來(lái)說(shuō),“四面楚歌”的可能是自己。在這里,以“打江山”的全局為重,大于對(duì)領(lǐng)軍人物個(gè)人的尊崇。這有利于促進(jìn)才富沿著正確的方向集聚,產(chǎn)生柳暗花明的創(chuàng)新聚變,從而能夠更好地成就事業(yè)。
激勵(lì)剩余出活力
劉邦在激勵(lì)中從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端,所表現(xiàn)出來(lái)的極大彈性,更是令人嘆為觀(guān)止。劉邦在督促韓信向齊國(guó)進(jìn)軍時(shí),也派人勸降齊君。但沒(méi)有知會(huì)韓信,韓信順利拿下了齊地,向劉邦告捷,提出了在齊地暫且主政為“假王”的要求。恰恰這時(shí)候劉邦又被項(xiàng)羽包圍在滎陽(yáng),岌岌可危。得知韓信的想法,劉邦大怒:“吾困於此,旦暮望若來(lái)佐我,乃欲自立為王!”想殺掉送信的人。張良、陳平扯扯衣袖,低聲勸說(shuō)兩句,劉邦的態(tài)度來(lái)個(gè)180度的大轉(zhuǎn)彎:“大丈夫定諸侯,即為真王耳,何以假為!”不僅讓韓信當(dāng)真王,還賜了一個(gè)王妃,派張良去主持封王典禮。
劉邦在激勵(lì)方式方面所表現(xiàn)出來(lái)的彈性,起到了激勵(lì)剩余的效果,不僅產(chǎn)生了應(yīng)有的激勵(lì)作用,而且超出了被激勵(lì)對(duì)象的期望值,當(dāng)然有可能促使被激勵(lì)對(duì)象用新的業(yè)績(jī)進(jìn)行補(bǔ)償。這時(shí)候征調(diào)韓信的部隊(duì)攻打楚軍,消滅項(xiàng)羽的有生力量,則水到渠成。事實(shí)證明,劉邦在激勵(lì)中的一轉(zhuǎn)念已徹底掌握了控制人心的主動(dòng)權(quán)。當(dāng)然,激勵(lì)剩余并非濫施激勵(lì);但從以下3點(diǎn)做起,體現(xiàn)激勵(lì)的彈性是必要的:
一是要靈活。企業(yè)管理者一般都會(huì)重視激勵(lì),但容易出現(xiàn)模板化的傾向。比如年終獎(jiǎng)規(guī)定激勵(lì)人數(shù)約占企業(yè)總員工人數(shù)的10%,而這10%總是屬于固定的那幾個(gè)人。使得企業(yè)90%的員工不再對(duì)年終獎(jiǎng)有所期望,受激勵(lì)的10%的員工由于重復(fù)拿獎(jiǎng)也沒(méi)有激勵(lì)剩余感而“麻木”起來(lái)。一些業(yè)績(jī)水平不在前列但進(jìn)步很大,或者有形業(yè)績(jī)水平不高,但在其他方面有突出才能并創(chuàng)造出無(wú)形價(jià)值的員工,都會(huì)覺(jué)得企業(yè)對(duì)自己有所虧欠。有的會(huì)根據(jù)激勵(lì)“模板”沖節(jié)點(diǎn)、湊數(shù)據(jù),與管理者進(jìn)行博弈。激勵(lì)方式靈活一點(diǎn),就有助于克服這些弊端。
二是要及時(shí)。從人的行為規(guī)律來(lái)看,員工在最困難或者最有成就感的時(shí)候,對(duì)正能量的獎(jiǎng)勵(lì)效果最佳。但淡定的管理者往往非要到自己方便時(shí)才兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì);而且很摳門(mén),獎(jiǎng)勵(lì)像擠牙膏。比如富士康迫于“N連跳”的壓力為員工漲工資,2010年10月1日漲幅達(dá)到66%.看起來(lái)幅度較大,但是經(jīng)考核合格的作業(yè)員及線(xiàn)組長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)薪資上調(diào)后,也只有每月2000元。說(shuō)明其漲工資帶有補(bǔ)償過(guò)去欠賬的性質(zhì),而且這還是在6月1日上調(diào)30%之后的數(shù)字?紤]到物價(jià)上漲,充其量可以使員工的生活水平不至于下降,很難讓員工有激勵(lì)剩余的感覺(jué)。
三是要多元。與70后的任勞任怨、80后的欲說(shuō)還休相比,90后求職者對(duì)用人單位的期待不僅越來(lái)越高,而且對(duì)工作時(shí)間等軟性福利的要求更加多元化。連上午8:30上班,“早上起不來(lái)”也會(huì)成為90后的離職理由。這很難說(shuō)有什么好壞之分,是個(gè)性差異使然。企業(yè)在取舍,每個(gè)職場(chǎng)人也在取舍。這就倒逼管理者在吸引人才、留住人才方面必須采取多元化的激勵(lì)手段,像劉邦封韓信齊王那樣“投其所好”。濰坊英軒公司公開(kāi)向求職者承諾“五險(xiǎn)一金”、月度福利、星級(jí)公寓,還承諾提供大額購(gòu)房、購(gòu)車(chē)補(bǔ)貼。有公司做出一年兩次公費(fèi)旅游、一旦結(jié)婚公司墊付房款等具體承諾,都是為了更好地集聚才富。